Ledarskap

”Ledarskap handlar om att få alla medarbetare att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot samma mål. Ledare blir du genom ditt sätt att vara och hur du påverkar andra. Ditt ledarskap formas i dina relationer till framför allt dina medarbetare.”(foretagande.se)

Ledarskap blir särskilt viktigt när människor ska samarbeta för att uppnå ett specifikt syfte eller mål. Det handlar om att aktivt utöva ledningsfunktioner inom exempelvis staten, en organisation, ett företag eller ett idrottslag (NE). Ledarskap innebär att motivera människor och engagera medarbetare så att de med beslutsamhet och entusiasm arbetar mot ett gemensamt mål. Det är en social process och en relation mellan ledare och de ledda. Vid effektivt ledarskap ökar medarbetarnas respekt och förtroende för ledaren, medan bristande ledarskap kan leda till minskad respekt, tillit och förtroende (Bolman & Deal, 1997). Syftet med ledarskap är att få andra att agera på ett sätt som bidrar till att organisationen uppnår sina mål (Jacobsen & Thorsvik, 2017, s. 388).

”En ledare är bäst när folket knappast vet att han existerar. Inte så bra när folket lyder och hyllar honom. Sämre när folket avskyr honom. Men en god ledare, som föga säger när hans arbete är utfört och hans målsättningar är uppnådda, kommer folket att säga: ”vi gjorde det själva!” Lao-tis ca 500 f.Kr (Studentlitteratur).

Skillnaden mellan chef och ledare
Chefskap är kopplat till en formell position inom en organisation, vilket innebär att man har en specifik befattning som antingen tilldelats eller utsetts. Denna position medför både rättigheter och skyldigheter, exempelvis beslutsmandat, ansvar för resurser och personal samt formella uppgifter som att planera, organisera och kontrollera verksamheten (Jönsson & Strannegård, 2016, s. 27). Chefskap handlar alltså i första hand om den organisatoriska rollen och de strukturella ramar som följer med denna roll.

Historik

I början av 1900-talet och fram till 1950-talet var ledarskapet framförallt fokuserat på individen. De personliga egenskaperna ansågs vara betydelsefulla, man tog reda på vilka egenskaper som ansågs leda till framgång ansågs för att hitta rätt ”typ” av ledare. Individer som inte uppfyllde kriterierna var då inte längre av intresse (Granberg 2003). Ledarskapet fokuserade på att optimera individers prestationer för att säkerställa att arbetet utfördes på ett så effektivt sätt som möjligt. Samhällsklimatet präglades av en negativ människosyn, där man antog att människor var lata och ointresserade av att arbeta eller ta ansvar. Ledarskapet blev därför auktoritärt, med en ledare som förväntades styra och övervaka organisationen i detalj. (Blomé 2009, 1).

Under perioden 1960–1980 låg, forskningen om ledarskap, fokus på den situation som ledaren verkade i. Många studier försökte koppla olika ledaregenskaper till specifika situationer, med förhoppningen att identifiera vilka egenskaper som passade bäst i olika kontexter. Trots detta gav denna approach inga tydliga svar på vad som utmärkte en “bra” ledare (Granberg, 2003).

Från 1970-talet och framåt växte intresset för situationsanpassat ledarskap, där ledarstilen ansågs bero på omständigheter och kontext. Denna period präglades av konjunktursvängningar, vilket tydligt visade att en viss ledarstil kunde fungera under en ekonomisk uppgång men inte nödvändigtvis under en nedgång (Granberg, 2003). Samtidigt ifrågasattes den tidigare mekaniska synen på organisationer och ledning, och nya perspektiv som betonade komplexitet, flexibilitet och anpassning introducerades (Jönsson & Strannegård, 2016, s. 360).

Från 1960-talet har ledarskapsforskningen utvecklats snabbt, en framstående forskare är Henry Mintzberg (kanadensisk professor och författare inom management) som intresserade sig i sin forskning på vad en ledare egentligen gör i det dagliga arbetet (inte bara sitta på ”sitt rum” och kontrollera), han kom blna annat fram till huvudrollerna som:
– Informationsroll (samla, ta in och förmedla information)
– Beslutsroll (beslutsfattare som mål och resursfördelning)
– Relationsledare (intern och extern kommunikation)

En ledare behöver nödvändigtvis inte axla alla dessa samtidigt, olika förhållanden och situationer kan kräva olika ledarskap.

Informell ledare och formell ledare
Informella ledare är mer vanligt i platta organisationer och med svaga chefer vilket kan vara på både gott och ont. Goda informella ledare kan vara ett starkt stöd för en chef, men det kan också innebära att chefen förlorar sin ställning (chef.). Det informella ledarskapet uppstår när medlemmarna i en grupp frivilligt överlämnar ledarskapet till en person i gruppen d.v.s. någon intar rollen som ledare. Till vem medlemmarna ger rollen styrs framförallt av den informella ledarens sakkunskap samt ledarens personliga egenskaper, egenskaper som till exempel ha gott omdöme, vara en god lyssnare och att vara bra på att delegera arbete, entusiasmera och motivera andra (Bergengren 2003). Många informella ledare är nöjda med att kunna påverka, ta ansvar och få saker gjorda utan att bli chef. De goda informella ledarna har generellt inget behov av att synas eller utmärka sig. De är ofta entusiastiska och får arbetskamraterna med sig när de driver frågor. Det finns informella ledare som driver frågor för egen vinnings skull, personerna gillar att stå i centrum, vill synas och märkas. De individerna finns oftast i organisationer med en svag chef (chef.). Den formella ledaren är en person som blivit tilldelad positionen som chef. Individens befattning är dokumenterad i olika former av anställningsbevis och löneavtal. Ledaren har också blivit utsedd till sitt ledarskap av någon överordnad person som en högre chef eller ledningsgrupp. Det formella ledarskapet innebär att mål samt uppgifter ska uppnås med de medel och beslutsbefogenheter som ledaren får. Det informella ledarskapet är däremot inte kopplat till ansvar och behöver inte nödvändigtvis innebära att uppnå specifika mål eller uppgifter (Bergengren 2003).

Ledaregenskaper

En ledares personlighetsdrag är inte längre i fokus. Idag riktas istället fokus allt mer mot ledarens beteende (Bolman & Deal 1997). Många teorier om ledarskap hävdar att ledarskap handlar om olika egenskaper ledaren besitter, dock får många gånger dessa teorier kritik eftersom det ofta är en övertro på den heroiske ledaren. Andra hävdar istället att de goda idéerna ofta kommer från medarbetare och att det är väldigt lite en chef kan göra på egen hand, det handlar om samspelet mellan chef och anställda. På 1970-talet konstaterade ledarskapsforskaren Warren Bennis (1925-2014), i sin forskning, att det enda cheferna/ledarna hade gemensamt (forskade på flera hundra chefer och ledare) var att de var enda barnet eller äldsta syskonet i den familj de växte upp i (Berglund & Sewerin 2017, 22 – 23).

Egenskaper som har visat sig leda till framgång i ett företag har inte alltid samma effekt under andra omständigheter. Forskning har dock visat att individer som är mer intelligenta, kommunikativa och socialt skickliga än genomsnittet ofta uppnår större framgång som chefer och ledare (Jönsson & Strannegård, 2016, s. 250). Eftersom organisationer vill placera “rätt person” på “rätt plats” använder många företag olika personlighetstester och rekryteringsverktyg för att säkerställa att rätt chef väljs för organisationen (Berglund & Sewerin, 2017, s. 22–23).

Ledarskapsstilar

En vanlig indelning av ledarstilar, utformad av Kurt Lewin (professor i psykologi i Tyskland tillsammans med Ronald Lippitt och Ralph White 1939), är tre ledarskapsstilar för att identifiera olika typer av ledarskap. De kom man fram till följande:

Den auktoritäre ledaren, är en ledare en person som fattar besluten själv och ger sedan andra i uppdrag att utföra de klart definierade arbetsuppgifterna.
– Ledaren fattar beslut själv utan att involvera medarbetarna.
– Snabba beslut, tydlig styrning, men kan minska motivation och kreativitet.
– Passar i krissituationer eller när snabba beslut är avgörande.
En auktoritär ledare strävar efter att styra och dominera. Ledaren försöker utöva en direkt styrning över de människor och de situationer som de har ansvar för. Kommunikationen sker uppifrån och ner. Klimatet i ett företag, som leds av en auktoritär ledare kan ofta präglas av misstankar och misstroende. Medarbetarna lyder chefen, även om de inte alltid håller med, och anser att det ledaren säger stämmer. Det råder därför ofta en sorts rädsla i den här formen av organisation och viktigt för de anställda blir därför att följa chefen och försöka undvika att göra fel (Blake & McCanse 1991).

Den demokratiska ledaren diskuterar och fattar gärna beslut med sina medarbetare.
– Ledaren involverar medarbetarna i beslutsfattandet.
– Bygger på dialog, samarbete och delaktighet.
– Ökar motivation och engagemang men kan ta längre tid att fatta beslut.
Kommunikationen sker därför både uppifrån och nerifrån. Ledaren litar på sina medarbetare och har inget emot att delegera ett visst ansvar och beslutsfattande till dem. Det viktigaste för den demokratiske ledaren är att man uppnår resultatet tillsammans. Den här ledartypen vill bli accepterad av kollegor och underställda och göra ett gott intryck. En demokratisk ledare är väl underrättad och har kännedom om vad som är sker i organisationen. Ledaren letar inte efter konflikter, men om de uppstår kan de heller inte ignoreras. Den demokratiska ledaren försöker nå jämvikt mellan behoven i produktionen och behoven hos de anställda (Blake & McCanse 1991).

En låt-gå ledare, eller laissez-faire, frånträder gärna att agera som ledare. Ledaren kan inte själv ta ansvar och beslut, utan förhåller sig ofta passiv i organisationen.
– Ledaren ger medarbetarna stor frihet att själva bestämma hur arbetet ska utföras.
– Bra för självgående och kreativa team, men kan leda till otydlighet och brist på struktur.
Gruppen får oftast sköta sig själva och fatta egna beslut. Låt-gå ledaren tenderar endast att göra tillräckligt för att klara sina uppgifter och kan på så sätt behålla jobbet. Denne ledartyp tar ogärna egna initiativ när det gäller att utveckla. Ledarens strategi är att lägga över problemen på någon annan. Denna typ av ledare gillar oftast inte konflikter. En låt-gå-ledare låtsas vara intresserad utan att egentligen vara det (Blake & McCanse 1991).

Uppgiftsorientering och relationsorientering
Ledarstilen som en kombination av uppgiftsorientering och relationsorientering är en modell för ledarskap utvecklades av Robert R. Blake och Jane Mouton i början på 1960-talet. Forskarna menade att de finns två oberoende dimensioner av ledarskap. Den ena dimensionen innebär att ledaren är upptagen av produktionen medan den andra fokuserar på vilken hänsyn ledaren tar till sina medarbetare i organisationen. Grundtanken i denna modell handlar om att kunna kombinera intresse för människor med intresse för produktion, med det menas att de anställda trivs samtidigt som de är produktiva. En ledare som är individinriktad anser att personalen är de mest betydelsefulla i en organisation. Ledaren tar hänsyn till samtliga underordnade och deras krav. Den produktionsinriktade ledaren lägger fokus på produktionen och tekniska aspekter, där chefen ser de underordnade som ett redskap för att uppnå organisationens mål. Genom att hitta rätt mix av dessa båda orienteringar kan ledaren motivera och driva verksamheten framåt samt skapa delaktighet och lagkänsla. Chefen uppmuntrar egna initiativ samtidigt som medarbetarna vet hur de ska nå målen. Enligt kritiker är det dock inte bevisat att det finns någon optimal kombination mellan uppgifts- och relationsorientering som garanterat skapar hög prestation (Jonasson, 2018). 

Situationsanpassat ledarskap
Mycket forskningen kring ledarskap anser att det inte finns någon ledarstil som är bäst och fungerar i alla situationer. Paul Hersey (professor i management) och Ken Blanchard (författare) skapade en modell för situationsanpassat ledarskap (1969 i boken Management of Organizational Behavior). Modellen bygger på att varje situation kräver sin typ av ledarstil, att ledaren väljer rätt sorts ledarskap i en viss given situation. Valet av ledarens beteende anpassas utifrån medarbetarens kunskap samt vilja att själv ta ansvar utifrån medarbetarens mognad (Bruzelius & Skärvad 2004).

Instruerande: Denna stil används när en medarbetare har liten erfarenhet och begränsad kunskap om nya arbetsuppgifter, men är engagerad. Ledaren styr organisationen detaljstyrt, ger tydliga instruktioner och ansvarar själv för besluten.

Svenskt ledarskap
Ett svenskt ledarskap sägs vara ett ”lagom” ledarskap och beskriv som konsensusbaserat, teamfokuserat och icke hierarkiskt. Svenska ledare anses känna starkt för individens integritet och frihet, samtidigt som organisationer värderar samarbete, gruppen och kollektiva lösningar (Veckans affärer, 2017).

Ingalill Holmberg är professor vid Department of Management vid Handelshögskolan i Stockholm och chef för Center for Advanced Studies in Leadership skriver:
”Det här har landat i att fokus ligger mer på teamet och mindre på organisationen i stort. Och att det är viktigt att i teamet vara överens. Den här konsensustanken uppfattas av andra kulturer ibland som att svenskar är konflikträdda. Men jag skulle nog hellre säga att svenskar vill undvika konflikter, och det är inte samma sak. Som ledare vill man inte tappa dynamiken i teamet, och då krävs det att alla i gruppen är överens om hur man går framåt” (Veckans affärer, 2017).

En egenskap som ofta nämns gällande svenska chefer i jämförelse med andra länder är att svenska chefer är konflikträdda, man drar sig för konflikter. I Sverige väljer många ledare att vara tysta om individen inte har något konstruktivt att komma med. Ledarskapet anses vara byggt på delegering och förtroende. Chefer i Sverige väljer heller att följa upp verksamheten verbalt än att analysera siffror i rapporter (Jönsson och Strannegård 2016, 340 – 341). Forskning visar att svenskt ledarskap handlar mycket om att chefen delegerar och visar starkt förtroende för sina medmänniskor och låter de anställda vara med i beslutsfattandet (Jönsson och Strannegård 2016, 253).

– Platta hierarkier, mindre auktoritärt ledarskap
– Stor betoning på lyssnande, dialog och consensusbygge
– Fokus på relationsbyggande och arbetsmiljö
– Team‑ och medarbetarorienterade arbetssätt

Ledarskap ur ett genusperspektiv

Ett av FN:s globala mål inför Agenda 2030 handlar om jämställdhet. Målet innebär att alla ska sträva efter en rättvis fördelning av makt, inflytande och resurser i världen. Ett av delmålen dvs 5.5 är:
”Tillförsäkra kvinnor fullt och faktiskt deltagande och lika möjligheter till ledarskap på alla beslutsnivåer i det politiska, ekonomiska och offentliga livet”.(Globalamålen, 2015).

Män har dominerat chefsbefattningar genom historien. Det är först på 1900-talet som kvinnor får tillträde till chefsbefattningar i någon högre grad. Den mesta forskning på ledarskap har baserats uteslutande på män. Även idag är kvinnor i Sverige i minoritet på chefspositionerna och i bolagsstyrelser. Ju högre upp i en organisationen man kommer desto färre kvinnor är det. En del forskare menar att detta kan bero på att ledarskap är så förknippat med manlighet. Män har präglat de villkor och spelregler samt föreställningar och värderingar som genomsyrar ledarskapet (Wahl, 1996). Kvinnor på chefsbefattningar kritiseras ofta för bristande auktoritet och en del hävdar att varför det finns så få kvinnliga chefer är för att kvinnor inte anses ha den auktoritet som krävs för att vara chef (Holmquist, 1997). Kvinnliga chefer möter ofta kritik för att uppfattas som alltför “manliga” eller avvikande från traditionella kvinnliga normer, vilket i sin tur kan leda till att deras lämplighet som ledare ifrågasätts. Bedömningar av kvinnor i ledarskap görs ofta utifrån hur väl de liknar eller skiljer sig från män, där mäns normer utgör utgångspunkten. Samtidigt talas det ofta om “kvinnligt ledarskap”, medan “manligt ledarskap” sällan benämns – det ses istället som det självklara och normala ledarskapet. Kvinnor i ledande positioner förväntas ofta bidra med något annorlunda i organisationen. De tillskrivs ofta egenskaper som empati och förståelse, och förväntas i högre grad än män visa dessa i sitt ledarskap (Holmquist, 1997). Senare forskning visar att organisationer gynnas av heterogenitet och mångfald, eftersom det främjar kreativitet, innovation och utveckling (Nordström, 2015).

Forskning visar även att skillnaden mellan manligt och kvinnligt ledarskap är små men förväntningarna på manligt respektive kvinnligt ledarskap är större. Det finns många stereotypa uppfattningar om kvinnligt och manligt beteende. Kvinnor som intar en uppgiftsorienterad ledarstil bedöms mindre effektiva. Kvinnor förväntas vara instrumentella och effektiva samtidigt som dem förväntas vara omsorgsfulla och samarbetsorienterade (Jacobsen och Thorsvik 2017, 403-404).