Organisation

En organisation, ett socialt system som är medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål. Socialt innebär att människor samspelar med varandra. System syftar på att man är beroende av resurser från omvärlden för att kunna upprätthålla verksamheten. Konstruerat innebär att organisationen är skapad så att det på det mest effektiva sätt ska kunna lösa uppgiften. Att lösa uppgifter innebär att orsaken till att organisationen har skapats är att man på ett effektivt sätt ska lösa en uppgift. Att uppnå mål innebär att organisationen medvetet ställer upp kortsiktiga och/eller långsiktiga mål för framtiden (Jacobsen och Thorsvik 2017, 13 – 14). Vanliga ”typer” av organisationer är företag, allt från en liten butik till ett stort globalt företag. Offentliga institutioner som t.ex. en kommun, statlig myndighet som har som syfte att tjäna medborgarna med service och att upprätthålla lagar. Ideella organisationer som har skapats frivilligt av människor med ett gemensamt intresse t.ex. en fotbollsförening eller en förening som vill bekämpa orättvisor eller hjälpa behövande (Berglun och Sewerin, 2017).

Genomgång: 

Målsättning i en organisation är att tjäna pengar, ekonomisk tillväxt och skapa arbetstillfällen. Vision handlar om  att ge en bild av vad organisationen vill uppnå i framtiden. För att visioner inte bara ska bli önsketänkande så bör man sätta tydliga mål för att nå visionen (Jacobsen och Thorsvik 2017, 31 – 32). En strategi är en beskrivning på vad man tänker göra för att förverkliga målen (Jacobsen och Thorsvik 2017, 35). Effektivitet innebär hur  väl en organisation kan omvandla resurser till produkter och tjänster dvs graden av måluppfyllelse i förhållande till resursanvändning (Jacobsen och Thorsvik 2017, 43). Produktivitet mäter hur mycket vi producerar per arbetad timme, ett mått på hur effektiv produktionen är. Kortsiktigt kan produktiviteten påverkas kraftigt av konjunkturen (konjunktur är det rådande ekonomiska tillståndet i en ekonomi, som arbetslöshet, tillväxt och inflation). På längre sikt är det andra faktorer som styr utvecklingen, man kan öka produktiviteten t.ex. med att introducera ny och bättre teknik som effektiviserar arbetet, öka organisationens kompetens med ökad utbildning och erfarenhet (Carlgren, 2018). 

Historik

Den industriella revolutionen inträffade i Sverige under mitten på 1800-talet. Människor som inte längre kunde leva av jorden flyttade till städerna för att jobba i de nya industrierna (Populärhistoria). Det tog oss ca 100 år att gå från att vara ett jordbrukssamhälle till att bli ett industrisamhälle. Den industriella revolutionen förändrade samhället, med nya maskiner och effektivare energi. Färre människor kunde producera mycket mer. Allt började med några avgörande uppfinningar i England på 1760-talet (Allt om historia). Ofta menar man den industriella revolutionen i Storbritannien 1760–1840 men innebar även snabba förändringar i andra delar av världen från 1820-talet och framåt (NE).

Samhällsklimatet i början av 1900-talet var övervägande auktoritärt. Man utgick från att människan var lat och ointresserad av att arbeta och ta ansvar. Organisationerna ansåg därför att man måste utforma arbetet och arbetsledningen efter straff-och belöningsprincipen och i detalj planera och kontrollera arbetet. Produktionsförutsättningarna som det rådande samhällsklimatet gjorde att man utformade större organisationer inom industri och förvaltning efter samma principer som inom krigsmakten och kyrkan (Blomé 2009).

De klassiska organisationsteorierna

Organisationsteori avser läran om organisationer dvs att beskriva organisationer, förklara organisationer och att förändra organisationer (Wikipedia).

Frederick W. Taylor och Scientific Management/taylorism
Taylor (1856–1915) var ingenjör och konsult. Blev känd i början av 1900-talet för sina metoder att effektivisera produktionen, med fokus på att arbetet skulle vara så effektivt och lönsamt som möjligt. Alla arbeten delades upp i små moment som de anställda skulle kunna lära sig snabbt och utföra med så stor effektivitet som möjligt (Psykologiguiden). Taylor menade dock inte att man skulle utveckla människan till en maskin utan istället försöka motivera arbetaren till att utföra en viss prestation, som att t.ex. göra så att lönen blev beroende av hur mycket man arbetade dvs de anställda lockades av ackordsbetalning (Studentlitteratur). Arbetsuppgifterna standardiserades så att vem som helst skulle kunna utföra arbetsuppgifter utan någon omfattande utbildning.

En ledningen med chef, funktionschefer och sedan förmän. Ledningens vision var att arbetarna skulle göra det de blev tillsagda och ingenting annat. Även förmännen skulle specialiseras på olika funktioner, var och en specialiserad inom ett visst avgränsat område (Blomé 2009). Fokus lades på ordning, struktur och regler för att uppnå effektivitet. Man ville utesluta onödiga rörelser och aktiviteter för att öka effektiviteten. Taylor förespråkade ett system med dubbelkontroll. Man hade således kontrollanter som kontrollerade arbetarna och dessutom överkontrollanter som i sin tur kontrollerade kontrollanterna, vilket blev kostsamt. Löpandebanden som man införde i bildindustrin (b.la. Ford i Detroit) gjorde det enkelt och lätt att planera (Blomé 2010) vilket gjorde att medarbetarna fick högre löner. Den viktigaste motivationsfaktorn för arbetarna var lönen. Bilindustrin blev därmed en förebild för andra industrier. Scientific management visade sig öka produktiviteten i den amerikanska och västeuropeiska industrin och kunde lätt kombineras med den administrationsteori som vid samma tid lanserades av den franske ekonomen Henri Fayol (Psykologiguiden).

Scientific Management innebar ett auktoritärt ledarskap och därmed fick Taylor stå ut med mycket kritik under sitt liv. Han blev b.la. inkallad till ett så kallat senatsförhör där man utredde om Taylors teorier stämde överens med de mänskliga rättigheterna (studentlitteratur).


Max Weber och det byråkratiska skolan

Weber (1864 – 1920) var professor i juridik och ekonomi i Berlin. Han utvecklade den byråkratiska skolan i början av 1900-talet. Enligt teorin skulle chefen arbeta administrativt med direktiv och information till arbetsgruppen om verksamhetens riktning. Webers system gick ut på att chefen och ledningsgruppen satt på kontoret och utformade rutiner och mål som medarbetarna sedan skulle följa och arbeta efter (Marini, 2015). En linjeorganisation där varje anställd hade endast en överordnad. En syn på arbete som ett livslångt yrke och möjlighet till karriär, som ofta baserades på tjänsteår. Organisationen var fördelad med en chef, under chefen och en avdelningschef. Under avdelningschefen fanns gruppchefer (Blomé 2009). Webers principer, ligger än idag, som grund för organisationer, företag, skolor, sjukhus osv. Organisationerna tillämpande specialisering, regelstyrning, hierarki samt prestationslöner (som bonus och provision). Den byråkratiska skolan fick också kritik för att ha ett auktoritärt ledarskap (Studentlitteratur). Webers järnbur, där han varnar för den ökade byråkratins konsekvenser, vilka kan leda till att individerna placeras i en ”järnbur” av omänsklighet och ofrihet.

”Ingen vet vem som ska bo i buren i framtiden, eller om det vid slutet av denna oerhörda utveckling skall uppstå helt nya profeter, eller om det kommer att bli en mäktig pånyttfödelse av gamla tankar och ideal, eller, om ingetdera inträffar, mekanisk förstening, garnerad med ett slags krampaktig självuppskattning. Då kunde med rätta dessa ord sägas om de sista människorna i denna kulturutveckling: ”Specialist utan ande, njutningsmänniska utan hjärta, och denna nolla inbillar sig ha nått ett aldrig tidigare uppnått stadium i mänsklighetens historia”
(Weber 1978:86, hämtad ur Klassisk och modern samhällsteori, Andersen & Kaspersen).

 

Henri Fayol och den administrativa skolan
Fayol (1841 – 1925) koncernchef från gruvbranschen, kan ses som en vidareutveckling av de byråkratiska tankegångarna. Fayol hävdade att företaget skulle vara hierarkiskt uppbyggd, med ledningen överst och de lägsta befattningarna i basen. En följd av detta blev att de planerande, styrande och kontrollerande funktionerna skildes från den direkt producerande verksamheten. Principerna för denna skola var att man skulle dela upp arbetet så mycket som möjligt, på det viset så kunde man bli mer specialiserad. Liksom Weber och Taylor hävdade Fayol att effektiviteten ökar genom specialisering, men till skillnad från Taylor hävdade Fayol att varje anställd endast skulle ha en chef.

För att kompensera att chefer inte kunde vara specialister inom alla områden skapade Fayol linje-stabsorganisationen, genom staben kunde chefen få specialistkompetens. Men där chefen hela tiden var ansvarig, dvs en VD sedan stab därefter kommer avdelningarna. En linje-stabsorganisation har samma struktur som en linjeorganisation men har kompletterats med en eller flera rådgivande specialistfunktioner, staber. Flertalet av de större organisationerna i Sverige är i dag organiserade enligt linje-stabsprincipen. Tendensen är dock att staberna blir allt mindre men allt mer kompetenta (Blomé 2009).

Elton Mayo och Human relations
Mayo (1880 – 1949), Harvard professorn som knöts tidigt till Hawthorne-studierna som utfördes vid Western Electrics Hawthornefabriker i utkanten av Chicago (1924 till 1932) och kom att betraktas som Human relationsskolans fader. På 1930-talet ville arbetsgivarna öka produktiviteten i sina företag. Mayo startade studierna på grund av ett växande missnöje med förhållandena i fabriken. Mayo kritiserade Scientific Management och menade att den ensidiga fokuseringen på ekonomiska intressen och inte på individerna i organisationen. Detta, enligt honom,  leder till fiendskap mellan ledning och arbetare och i sin tur hindrar utvecklingen mot en rationalisering. Resultaten av hans studier visade att de materiella förhållandena på arbetsplatsen inte var det viktigaste för arbetsmoralen och produktiviteten. Mayo kom fram till att arbetsproduktiviteten hämmades av vissa arbetsrörelser, trötthet och dålig miljö som t.ex. dålig belysning och dålig uppvärmning. Människors behov av erkännande och trygghet samt känslan av att tillhöra en grupp var viktigare. Avgörande faktorer var således arbetstillfredsställelse och motivation, de flesta av dessa faktorer skapas i samarbetet mellan människor och därför kom de nya idéerna att kallas för Human-Relationsskolan. I och med Human relations och den efterföljande utvecklingen förändrades synen på ledarskapet till ett mer deltagande ledarskap (Blomé 2009).

 

Arbetsmarknadens struktur är under ständig förändring, nya modernare tekniker ersätter äldre system och arbetskraften flyttar från en sektor till en annan. Sedan 1850-talet har Sverige gått från att vara en jordbruksekonomi till en industrination till en tjänsteekonomi (ekonomifakta). Mellan 1850 och 1960 växte industri- och tjänstesysselsättningen ungefär lika snabbt och industrisysselsättningen nådde sitt max av andel i svensk arbetsmarknad i mitten på 1960-talet. Sedan slutet av 60-talet finns mer än halva arbetskraften inom tjänstesektorn och som står för en allt större andel av Sveriges BNP (ett mått på den totala ekonomiska aktiviteten i ett land under en tidsperiod, vanligen ett år)Företag hyr t.ex. in personal i större utsträckning än tidigare. Det har även skett en betydande tillväxt av telekommunikationstjänster, dataprogrammering samt datakonsulter. Det har såldes skett en nedgång i sysselsättning inom industrin medan andelen sysselsatta inom tjänsteproduktionen har ökat i motsvarande grad. Detta innebär att arbetskraften är den viktigaste insatsfaktorn dvs inte maskiner och annan fysisk utrustning (Jacobsen och Thorsvik 2017, 221).

Organisationsstrukturer

Människor och resurser organiseras på ett specifikt sätt för att ge upphov till ett önskat beteende och en önskad effekt. Man väljer den struktur som ger det önskvärda målet att utnyttja organisationens resurser till max. Arbetsfördelning, dvs fördelning av arbete på sådant sätt att varje anställd eller företag specialiserar sig på begränsade uppgifter (NE). Roller i ett företag handlar om att dela upp arbetet så att det samlade resultatet blir så bra som möjligt. Hierarki,  auktoritet och status är i hierarkier systematiskt fördelade i över- och underordningsförhållanden. De innehåller oftast klara regler vad gäller besluts- och ansvarsfördelning. Hierarkier har vanligen pyramidform där det fåtal som styr tillhör de övre skikten och det flertal som lyder tillhör de undre skikten. Organisationsschema visar hur man fördelat och grupperat uppgifterna samt hur den hierarkiska uppbyggnaden och fördelningen av ansvar och beslutsfattande ser ut. Befattningsbeskrivning, regler och bestämmelser anger vad organisationsmedlemmarna förväntas göra och hur de ska uppträda.

Organisationsstruktur är som ett företags skelett, den ger organisationen dess form och vilka krav som ställs på medlemmarna. Huvudsyftet med organisationsstrukturen är att påverka beteendet i en specifik riktning. (Jacobsen och Thorsvik 2017, 108).

Olika organisationsstrukturer är:
Linjeorganisation
Är som en hierarkiskt uppbyggd organisationsform där varje medarbetare endast har en enda direkt överordnad chef. Den ser ut som formen av en pyramid, med chefen högst upp och under finns underordnade chefer med sin personal. Denna organisationsform utmärks av en strikt fördelning av arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. De positiva är b.la. att det begränsar dubbelarbete, ger möjligheter för organisationen att maximerar stordriftsfördelar (minskande styckkostnader genom storskalig produktion) och ger chefen omfattade kontrollmöjligheter. Medarbetare kan enkelt se likheter mellan sina arbetsuppgifter och den närmsta medarbetarens. De negativa sidorna är att denna struktur kan bli strikt, auktoritär och byråkratisk. Det kan också uppstå problem om den högsta chefen skulle bli sjuk/borta. Chefer i en linjeorganisation är svåra att ersätta, då det inte sällan finns någon annan person i företaget som har en lika övergripande bild av organisationens situation.

(Nylander och Verstergren, 2006).

Matrisstruktur,
Är en organisation där personalen kan vara ansvariga inför mer än en chef. Med t.ex. en administrativ chef, projektledare som sätter mål för verksamheten och en teknisk chef som utvärderar kvaliteten på arbetet och fattar beslut om vilka metoder som ska användas. Medarbetarna i en matrisorganisationer har ofta ett dubbelt rapporteringsansvar (Nylander och Verstergren, 2006). För att förhindra att man tänker avdelningar, att alla ska jobba för det som är bra för företaget och tvinga fram samarbete och det krävs mycket samarbete. Tanken är att allt ska gynna hela företaget. Matrisorganisationens styrkor är att den på ett bra sätt kombinerar funktion, produkt och marknad, dvs utnyttjar resurser tvärs över produktlinjer. En matrisorganisation kan fokusera på flera olika mål samtidigt, den tillåter ett hastigt utbyte av resurser, uppmuntrar medarbetare till att lösa komplexa problem, att agera med eget ansvar samt uppmuntrar dem till att utvecklas och göra sitt bästa. Svagheterna med matrisorganisationer är att de bryter mot principen att befogenheter skulle vara lika med ansvar samt att strukturen kan medföra ökade kostnaden för administration. Det kan även uppstå problem om man inte kan samarbeta vilket denna struktur kräver. En matrisorganisation tar också mycket tid av organisationen samt riskerar revirtänkande mellan chefer. Det kan vara svårt för personalen att veta vilken chef som de ska lyda.

(Nylander och Verstergren, 2006).

Nätverksstruktur
En organisationsstruktur som överger alla formella band mellan organisationer och ersätts istället med partnerskap och relationerna till dem. Den här sortens organisation återfinns oftast i industrier där den teknologiska utvecklingen är snabb och produktlivscykeln är kort. I en nätverksstruktur hjälper organisationerna varandra med resurser och tillgångar så att den själva producerande enheten egentligen är hela nätverket. Exempel på nätverksstruktur är Samsung som delar in företaget i affärsområde t.ex. TV och mobil. Dessa jobbar självständigt dvs samarbetar inte men drar nytta av varandra gällande forskning och utveckling.

Virtuella strukturer
Organisationer som bara finns på Internet. Utspridd geografiskt och vars medlemmar är sammanknutna av ett gemensamt långsiktigt mål och som kommunicerar och koordinerar aktiviteter med hjälp av informationsteknologier. Har mål men ingen struktur, inger hierarki eller chef.

Gränslösa strukturer
Där man jobbar horisontellt t.ex. när Sonny och Ericsson gick ihop för att skapa en mobil. Företagen slogs inte samman men man valde att tillsammans skapa en mobil dvs Sonny Ericsson. För att dra nytta av varandras expertområde minskar även riskerna eftersom företagen delar på kostnaden.

Projektorganisationer
Företaget skapar ett projekt för att lösa olika problem i ett företag, lansera en ny produkt osv. Man slår således ihop personal för att skapa ett projekt.

Outsourcing och Franchising, man hyr ett företags affärsidé, får tillgång och får använda produkter, marknadsavdelning osv och betalar en kostnad för det men driver ett eget företag. Som t.ex McDonalds.

Japansk produktionsfilosofi (lean production)
Denna typ av organisation tog ordentlig fart under 1980-talets andra hälft. Undersökningar gjorda under fem år presenterades 1987, resultatet visade att produktiviteten i japanska fabriker belägna i väst och med arbetskraft från väst. Det visade sig då att produktiviteten var nästan lika hög som moderföretagets fabriker i Japan, dvs. ca 40 procent högre än motsvarande fabriker ägda av västerlänningar och drivna i västerlandet. Även och de hade bättre förutsättningar (b.la. högre arbetslöshet). Orsaker till den höga produktiviteten var b.la. om mager produktion som korta omställningstider, minimala förråd och mellanlager, minimala staber, flexibel personal, nollfelstillverkning, aktivt kvalitetsarbete, ständig förbättring , eliminering av produktivitetsförluster och eliminering av onödig kapitalbindning. Kritik mot lean production är att denna typ av organisationer, och har hamnat i kris i Japan, är att det anses vara slitsamt, hårt och skoningslöst och leder till hög personalomsättning. Det blir allt svårare att motivera unga människor att ställa upp på denna typ av verksamhet (Chef, 2018).

Organisationers uppbyggnad

Lee Bolman och Terrence Deal (professorer) studerade på vilket sätt organisationer är uppbyggda. De kom fram till fyra olika perspektiv som man kan betrakta organisationer på:

Det strukturella perspektivet på ledarskap, hur man organiserar och strukturerar grupper i organisationer för att uppnå bästa resultat. Chefer och ledare har den grundläggande rollen att klargöra mål och att utveckla en struktur som är tydligt för alla och som passar för organisationen. Om strukturen är rätt så når organisationen sina mål och individerna har tydliga roller. Om det inte finns någon struktur i organisationen blir människor osäkra på vad som förväntas av dem och blir förvirrade, frustrerade och konflikter kan uppstå. Ledaren eller chefens främsta uppgift är att fokusera på uppgifterna, inte på relationer. Strukturella organisationer är ofta hierarkiska och toppstyrda. Dessa organisationer tenderar att fungera bäst när arbetsuppgifterna är förhållandevis enkla, begripliga och stabila.

Human Resource-perspektivet, hur man anpassar en organisation efter mänskliga behov med betoningen av samspel mellan medarbetare och organisation. Handlar om att behålla och investera i sin personal samt att ge dem mer inflytande. Detta perspektivs syn på den anställde är att individen i organisationen är en investering snarare än en kostnad. Detta leder i regel till att ledningen ser positivt på utveckling och att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och att avancera i organisationen. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation, t.ex. genom att rekrytera rätt medarbetare.

Det politiska perspektivet, hur man hanterar makt och konflikter i organisationen. Om Human Resource-perspektivet fokuserar på banden mellan människor i organisationen som stärker samarbetet och ökar viljan att arbeta mot samma mål så fokuserar det politiska perspektivet på de olika intressen som människorna i organisationen har. Här betraktas organisationer framförallt som levande och dynamiska politiska arenor där olika enskilda intressen ställs dels mot varandra, dels mot andra gruppers intressen. Meningsskiljaktigheter spelar en viktig roll när de viktigaste besluten tas och när resurser ska fördelas. Till skillnad från andra ledarskapsperspektiv koncentrerar sig inte det politiska perspektivet på hur konflikterna ska lösas utan vilken strategi eller taktik som kan användas för att få ut det bästa ur situationen. Konflikter stimulerar intresset och nyfikenheten och främjar förändring, kreativitet och nyskapande.

Det symboliska perspektivet, hur man skapar en kultur som ger mening åt arbetet genom ritualer, ceremonier och berättelser. Känsla och spontanitet är viktiga begrepp. Det symboliska perspektivet är uppbyggt kring ett nätverkstänkande (Bolman och Deal, 2003). Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur och som således håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv som t.ex. Volvo och Continental. Att myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och får individen att känna sig speciell (Horsman, 2011).

Dagens organisationer

Lärande och delaktighet för förändring
De ökade kraven på anpassning i dagens samhälle gör att det finns ett behov hos företagen att snabbt kunna förändra sig för att behålla eller förbättra sin position på marknaden. Effektiva förändringar kräver att medarbetarna inser sambandet mellan företagets situation och vilka åtgärder som måste vidtas i organisationen, att en förändring är nödvändigt och villiga att arbeta i enlighet med föreslagna förändringen. För att medarbetarna ska acceptera förändringarna måste de även vara delaktiga i förändringsarbetet. Det krävs även att rätt åtgärder föreslås och accepteras, för detta krävs att de delaktiga medarbetarna är aktiva och informerar övriga medarbetare i syftet att gemensamt få en god helhetsbild av situationen. Det som påverkar produktionens organisation idag är kundanpassning, leveranssäkerhet, service och kvalitet. För att uppfylla dessa krav måste organisationen göras mer flexibel dvs kunna anpassa sig till svängningar och förändringar. Organisationer behöver vara flexibla och lyhörda för marknadens krav och dessutom vara föränderlig för att bibehålla produktiviteten. Ett sätt att åstadkomma detta är att skapa en arbetsorganisation med anställda som besitter breda kvalifikationer och som arbetar i relativt självständiga grupper. Den japanska produktionsfilosofin har tillsammans med informationsteknologins utveckling, men också på grund av de tilltagande kompetenskraven i arbetslivet, drivit på framväxten av nya principer och former för organisationer. Man syftar till att förbättra organisationens produktivitet, kostnadseffektivitet, kvalitet, tidseffektivitet och servicegrad, samt att förenkla styrningen. Men det krävs även en förändrad ledarroll, från chefsskap till coaching, med en mindre hierarkisk organisation. Samt att tillgodose och anpassa sig till kundens behov och krav på kvalitet. Decentralisering, där medarbetare i högre grad är självstyrande, målstyrda grupper, bredare och djupare kompetens hos medarbetarna dvs ett bra medledarskap (Blomé 2009). Detta ställer höga krav på ledarskapet samt på den enskilda medarbetaren.

Decentralisering
Decentralisering i en organisation innebär att ansvar och befogenheter förs ut i organisationen med syfte att minska behovet av kontroll och detaljstyrning samt att föra organisationen närmare kunderna (Blomé 2009), och flyttas därmed ut till individen som har kunskapen oavsett var hen befinner sig i organisationen. Mellanleden försvinner och organisationen blir plattare. Fördelar kan vara att öka flexibiliteten, kreativiteten, lönsamheten, utvecklande för medarbetarna osv. Problem kan b.la.vara ökad arbetsbelastning, chefer mister överblick och omvärldsbevakning (Blomé 2009).

Medledarskap

Vägen till medledarskap i fyra olika utvecklingsnivåer, dvs för att medarbetarskapet ska fungera optimalt i en organisation.
1. Följsamt medarbetarskap, det handlar om att göra det individen blir tillsagt att göra. I denna fasen handlar det om att lära sig jobbet, de olika arbetsuppgifterna.
2. Specialiserat medarbetarskap, den anställde har nu lärt sig arbetsuppgifterna och blir mer självgående. Grundförmågorna i denna fasen är att medarbetaren är lyhörda, har samarbetsförmåga, att utvecklas samt att ta ansvar för sina arbetsuppgifter.
3. Initiativrikt medarbetarskap, att individen blir kunnig och kompetent inom sitt område och blir mer aktiv och tar initiativ. Kunna utveckla det egna arbetet utifrån ett ansvarskännande i förhållande till organisationens mål och uppgifter. Här bör individen ha yrkeskompetens och kunna ta ansvar för att kunna förbättra.
4. Gränsöverskridande medarbetarskap, att den anställde tar så mycket ansvar för sitt arbete att det blir en kollektiv ledningsfunktion. Samtliga medarbetare har förmågan att ta beslut som duktiga chefer, där alla tar ansvar och deltar kollektivt. Att individen har förmågan att kunna se helheten i organisationen och kunna påverka den.

Det optimala är således ett samarbete mellan chef och medarbetare, men inte att chefen tar avstånd från sin roll. För att detta ska fungera krävs förtroende mellan medarbetare samt mellan medarbetare och chef (Jönsson och Strannegård 2016, 256 – 259). Det är dem underordnade som avgör om en ledare får makt och inflytande eller inte, dvs om den underordnade bistår med arbetsprestation och beslutsunderlag (Jönsson och Strannegård 2016, 299).

Organisationskultur

Organisationskultur handlar ofta om vanor, värderingar, de oskrivna reglerna och den stämning som råder på arbetsplatsen. Organisationskulturen visar sig i medarbetarnas beteenden och inte sällan är företagets kultur outtalad och svår att sätta fingret på. En stor anledning till att man studerar organisationskultur är att kulturen antas vara en viktig faktor för att förklara organisationens framgång, det som många gånger får företaget att hävda sig i en allt starkare konkurrens. Nyare forskning visar ett samband mellan organisationskultur och effektivitet. Organisationskulturen anses ha fem generella effekter på beteende som: Tillhörighet och gemenskap, organisationskultur kan skapa en social gemenskap och en känsla av tillhörighet. Gemenskapen är viktig för att skapa trivsel. När en anställd  utvecklar en identitet som är knuten till organisationen så skapar det lojalitet, stabilitet samt att individen blir en god representant för företaget. Motivation, upplevelse av social gemenskap och identitet som en stark organisationskultur ger kan vara motiverande, att man verka tillsammans för ett gemensamt större mål. Tillit, ju starkare kulturen är desto större tillit kommer det att vara mellan ledare och anställda (Jacobsen och Thorsvik 2017, 112 –  115). Tillit kommer från en känsla av gemensamma värderingar och övertygelser. Det finns ett klart samband mellan tillit till ledaren och de anställdas prestationsförmåga. Samarbete och koordinering, kultur skapar tillhörighet, en upplevelse av gemenskap och tillit mellan dem som befinner sig inom samma kultur. Detta bidrar sedan till att samarbete mellan människor, grupper blir enklare. Individer i samma kultur utvecklar i regel samma ”språk” vilket i sin tur underlättar kommunikationen. Styrmedel, kulturen ger ofta en vägledning för hur anställda bör handla i givna situationer  (Jacobsen och Thorsvik 2017, 112-115). 

Simon Sinek (1973) är en amerikans författare, professor, talare samt organisationskonsult. ”In this wide-ranging talk, ethnographer and leadership expert Simon Sinek discusses the importance of trust, authenticity, and meaning. Sinek argues that as individuals and companies, everything that we say and do is a symbol of who we are. And it is only when we communicate our beliefs authentically that we can attract others to our cause, and form the bonds that will empower us to achieve truly great things.” (https://99u.adobe.com/videos/7058/simon-sinek-if-you-dont-understand-people-you-dont-understand-business).

Konflikt i organisationer

Ordet konflikt betyder sammanstötning, en motsättning som kräver lösning (NE). Utgångspunkten för en konflikt är att två eller flera parter är oeniga om något, det kan handla om hur resurser ska fördelas, hur uppgifter ska utföras och vem som är ansvarig för vad. Men för att en konflikt ska uppstå och inte ”bara” innebära oenighet ska det finnas ett beroende mellan parterna, något som binder dem samman, tvingar dem att handla tillsammans t.ex. att individen är beroende av någon annan för att utföra ett arbete (Jacobsen och Thorsvik 2017, 170). Konflikter är en stor utmaning för varje organisation. Ofta ser vi konflikter som något negativt, vi reagerar på dem genom att antingen ignorera eller bekämpa. De flesta konflikter orsakas av bristfällig kommunikation. Många konflikter är dock symptom på den mångfald, det engagemang och den vilja som genomsyrar individerna i en organisation, och då som en källa till långsiktig utveckling och förbättrade relationer (Studier.se, 2017). Det finns olika typer av konflikter. Sakkonflikt, man hamnar lätt i en strid om vad som är rätt och fel, bra eller dåligt. Det handlar om olika tolkningar av samma händelse eller samtal, snarare än relationsproblem. Olika referenser, erfarenheter och värderingar kan vara bidragande orsakar t.ex. om hur man ska utföra arbetsuppgiften dvs man vill använda olika metoder som man anser fungera bäst (Chef). För att lösa den här typen av konflikt bör man fokusera på målen och inte på vilket sätt som är bäst för att nå dit. Fungerar inte detta är det viktigt att företaget har en väl formulerad policy för hur frågor ska hanteras i organisationen (Discanalys). Rollkonflikt, kan uppstår när det är oklart vem som ska göra vilken arbetsuppgift dvs ingen tydlig arbetsfördelning, t.ex. vem som ska kontakta kunder för avstämning i ett företag (chef). För att lösa en rollkonflikt är det viktigt att göra klart för alla vad var och ens ansvarsuppgifter är (Discanalys), dvs en tydlig arbetsfördelning. Intressekonflikt, om medarbetarnas intressen och mål är oförenliga kan en intressekonflikt uppstå och leder till en prestigekamp, t.ex. ett företag ska befordra en medarbetare till avdelningschef och en anställd som inte får jobbet anser att hen är bäst lämpad eftersom hen är äldre och har längre erfarenhet (Chef). Det är vanligt att det sker en intressekonflikt vid neddragningar, eftersom detta då ofta skapar en känsla av konkurrens mellan medarbetare i en organisation. För att lösa en intressekonflikt är det viktigt att man som chef kan motivera de beslut som fattas och bör även vara grundade på fakta och saklighet.Värderingskonflikt, konflikter som har med värderingar att göra, olika uppfattning vad gäller människosyn, moral, ideologi eller andra liknande frågor. Det här är den svåraste konflikten att hantera, eftersom den beror på djupt rotad i våra känslor. För att lösa den här typen av konflikt bör man försöka få båda parter att acceptera varandras åsikter och värderingar, så att de, trots olika värderingar, kan arbeta bra och effektivt tillsammans även om individerna tycker olika. Beteendekonflikt, handlar om att en medarbetare beter sig på ett sätt som retar upp andra. Ofta är beteendet inte knutet till en viss situation, det skulle säkert leda till konflikt även i andra situationer med andra människor. T.ex. kan personen bete sig aggressivt eller egoistiskt. För att lösa den här typen av konflikt är det viktigt att ta reda på bakgrunden till varför personen beter sig och agerar som den gör, det kan handla om avundsjuka eller så har personen i fråga eller med ett stort bekräftelsebehov. Man löser den här typen av konflikt bäst genom att samtala med hela gruppen och komma överens om vilka beteenden som är acceptabla (Discanalys). Skenkonflikt/pseudokonflikt, uppstår när gruppen behöver lätta på trycket som ett sätt att uttrycka allmänt missnöje, ilska och frustration. Små kontroverser förstoras och dramatiseras (Chef), om t.ex. småsaker eller detaljer. En skenkonflikt kanske inte behövs lösas eftersom det inte rör sig om en egentlig konflikt, man bör dock försäkra sig om  om att det inte handlar om något allvarligt ((Discanalys).

Organisation och jämställdhet

”I den bästa av världar skulle alla människor behandlas lika. Tyvärr ser verkligheten inte ut så. Män och kvinnor över hela världen har nästan aldrig samma rättigheter och möjligheter.” (Globalportalen)

Jämställdhet uppnås när män och kvinnor har lika rättigheter, villkor, möjligheter samt makt att själva forma sina liv och bidra till samhällets utveckling. Diskriminering mot kvinnor drabbar såväl kvinnor som individer som samhället i stort. Ett av FN:s globala mål inför Agenda 2030 handlar om jämställdhet. Målet innebär att alla ska sträva efter en rättvis fördelning av makt, inflytande och resurser i världen. ”Jämställdhet mellan kvinnor och män är en förutsättning för en hållbar och fredlig utveckling. Jämställdhet handlar om en rättvis fördelning av makt, inflytande och resurser. Alla former av våld, diskriminering och skadliga sedvänjor mot kvinnor och flickor drabbar såväl individen som hela samhället. Det har bevisats om och om igen att politisk, ekonomisk och social jämlikhet mellan kvinnor och män bidrar till alla dimensioner av hållbar utveckling. Att avskaffa alla former av våld och diskriminering mot kvinnor och flickor är inte bara en grundläggande mänsklig rättighet, utan också avgörande för att människor och samhällen ska utveckla sin fulla potential.”(Globalamålen, 2015).

Jämställdhetslagen:  https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk-forfattningssamling/jamstalldhetslag-1991433_sfs-1991-433

How to turna a group of strangers onto a team:

 

Sverige mest attraktiva arbetsgivare: https://www.di.se/nyheter/rankning-sverige-mest-attraktiva-arbetsgivare/

Bolagsformer

Enskild näringsverksamhet (enskild firma)
Det är en företagsform där man som privatperson och ensam ägare driver och ansvarar för företaget.  Det innebär att individen som enskild näringsidkare personligen ansvarar för alla åtaganden t.ex. skulder och ingångna avtal. Det är ägaren som privatperson och inte företaget som t.ex.  hyr lokalen eller är part i en domstolsprocess. Det innebär att ägaren för den enskilda firman  själv måste betala företagets skulder om inte pengarna i företaget räcker till. En del av den personliga risken kan man minska genom att teckna en företagsförsäkring. Om man har har en enskild firma så får man ha anställda.

Aktiebolag
Kan startas av en eller flera personer. För att starta ett aktiebolag krävs ett aktiekapital på minst 50 000 kronor. Det personliga ansvaret för bolagets skulder är normalt sett begränsat till aktiekapitalet dvs som aktieägare riskerar man endast att förlora det insatta kapitalet. Det kan dock finnas situationer där individerna i bolaget kan bli personligt betalningsansvarig, t.ex. för obetalda skatter och avgifter.  Aktiebolaget företräds av en styrelse och i vissa fall en VD (verkställande direktör) som i så fall tillsätts av styrelsen.

Handelsbolag och Kommanditbolag
Handelsbolag kan vara ett alternativ om man är minst två personer som ska starta ett företag tillsammans. Det finns inte något krav på hur mycket kapital man måste lägga in men delägarna är personligt och solidariskt ansvariga för företagets skulder. Det personliga ansvaret innebär att bolagsmännen ansvarar med sin privata ekonomi för företagets skulder och ingångna avtal. Det solidariska ansvaret innebär att var och en av bolagsmännen personligen kan tvingas betala företagets samtliga skulder. Den som har betalat får i så fall i sin tur kräva de andra bolagsmännen på deras andel i skulden. Ett handelsbolag kan ha anställda. När man anställer någon i ett handelsbolag tar man på sig vissa förpliktelser och det kan därför vara bra att tänka lite extra på det personliga ansvaret. Delägarna räknas inte som anställda. Ett kommanditbolag är en särskild form av handelsbolag där vissa bolagsmäns ansvar är begränsat till vad de har satsat i bolaget. Dessa bolagsmän kallas kommanditdelägare. Kommanditdelägare är en person som äger en del av ett kommanditbolag och som har ett begränsat ansvar för företagets skulder, ansvaret är begränsat till ett visst belopp. I kommanditbolaget måste det dock finnas minst en delägare med obegränsat ansvar, en så kallad komplementär.

Ekonomisk förening
Föreningen ska främja medlemmarnas ekonomiska intressen och medlemmarna ska vara delaktiga i verksamheten. Det innebär att medlemmarna ska få ett ekonomiskt utbyte av att delta i föreningen t.ex en anställning, ett bättre pris eller sänkta kostnader. Föreningen kan också främja andra intressen än rent ekonomiska så länge som det ekonomiska intresset dominerar. Exempel på ekonomiska föreningar är bostadsrättsföreningar och kooperativ. Medlemmarnas ekonomiska ansvar är i princip begränsat till medlemsinsatsen. För att starta en ekonomisk förening  krävs minst tre personer. Medlemmarna är inte personligen ansvariga för föreningens förpliktelser. Den ekonomiska risken är i princip begränsad till medlemsinsatsen.

Ideell förening
Har ett ideellt ändamål eller bedriver ideell verksamhet och har som syfte att främja medlemmarnas ekonomiska intressen genom att driva affärsmässig verksamhet. Ett ideellt syfte kan vara att verka för medlemmarnas rättigheter, intressen eller för allmännyttiga ändamål som till exempel att motverka miljöförstöring och fattigdom. En ideell förening är alltid öppen för nya medlemmar, som delar föreningens mål. Dessa behöver inte bidra med en kapitalinsats, däremot är det vanligt att det tas ut en medlemsavgift. En ideell förening bildas genom att minst tre personer bestämmer syfte och namn (Verksamt.se).

Källförteckning

Allt om historia. Ånga och maskiner förändrade världen. Hämtat den 26/12 – 2018 från: https://alltomhistoria.se/teknik/industri/anga-och-maskiner-forandrade-varlden
Blomé, Mikael (2009). Arbetsorganisation – Introduktionskompendium.  Lunds tekniska högskola – Institutionen för Designvetenskaper. Hämtat den 21/8 – 2018 från: http://www.lth.se/fileadmin/eat/MAMF15/Kompendium
Chef (2019). 
Konflikt på jobbet? Så löser du den bäst. Hämtat den 29/1 – 2019 från: https://chef.se/loes-konflikten-pa-jobbet/
Discanalys (2018). Konflikthantering på arbetsplatsen. Hämtat den 30/1 – 2019 från: https://www.discanalys.com/konflikthantering/
Globalportalen (2018).  Så jobbar din favoritorganisation för jämställdhet. Hämtat den 11/1 från: https://globalportalen.org/artiklar/nyhet/sa-jobbar-din-favorit-organisation-for-jamstalldhet
Globalamålen (2015). Jämställdhet. Hämtat den 15/1 – 2019 från: http://www.globalamalen.se/om-globala-malen/mal-5-jamstalldhet/
Carlgren, Fredrik (2018). ekonomifakta – Produktivitet i näringslivet. Hämtat den 11/12 – 2018 från: https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Ekonomi/Produktion-och-Investeringar/Produktivitetsutvecklingen-i-naringslivet/
chef. (2018). Led informella ledare. Hämtat den 11/8 – 2018 från: https://chef.se/led-informella-ledare/ samt Mager produktion (Lean production). Hämtat den 12/9 – 2018 från: https://chef.se/mager-produktion-lean-production/
ekonomifakta. Tjänsteproduktion. Hämtat den 26/12 – 2018 från: https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Ekonomi/Produktion-och-Investeringar/Tjansteproduktionens-sammansattning/
ekonomifakta. Strukturförändringar i sysselsättningen. Hämtat den 26/12 -2018 från: https://www.ekonomifakta.se/Fakta/Arbetsmarknad/Sysselsattning/Strukturforandringar-i-sysselsattningen/
Horsman, Alice (2011). Fyra perspektiv på organisation och ledarskap. Hämtat den 12/8 – 2018 från: http://alicehorsman.blogspot.com/2011/12/fyra-perspektiv-pa-organisation-och.html
Jacobsen, Dag och Thorsvik, Jan (2017). Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur AB, Lund.
NE. Arbetsfördelning. Hämtat den 12/12 – 2018 från: https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/arbetsf%C3%B6rdelningNylander, Fredrik och
NE. Konflikt. Hämtat den 14/12 från: https://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/konflikt

Vestergren, Sofie (2006). Organisationsstrukturens betydelse. Hämtat den 11/12 – 2018 från: https://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:16633/FULLTEXT01.pdfPsykologiguiden (2018). Frederick Winslow Taylor. Hämtat den 20/8 – 2018 från: https://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon/?Lookup=Frederick%20Winslow%20Taylor
Populärhistoria. Bonnier Publications International A/S. Hämtat den 26/12 – 2018 från: https://popularhistoria.se/sveriges-historia/1800-tal/fran-jordbruksland-till-industrisamhalle
Psykologiguiden (2018). Douglas McGregor. Hämtat den 12/8 -2018 från: https://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon/?Lookup=Douglas%20McGregor
Psykologiguiden. Herzbergs tvåfaktorteori. Hämtat den 29/12 – 2018 från: https://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon/?Lookup=Herzbergs%20tvåfaktorteori
Studentlitteratur. Taylors – en fördjupning. Hämtat den 26/12 – 2018 från: https://www.studentlitteratur.se/files/sites/organisationochledarskap/taylor.pdf
Studier.se (2017). Konflikthantering. Hämtat den 13/12 – 2018 från: https://studier.se/kompetensutveckling/konflikthantering-12/
Verksamt.se. Samlad service från myndigheter. Hämtat den 22/1 – 2019 från: https://www.verksamt.se/starta/valj-foretagsform
Wikipedia (2018). Organisationsteori. Hämtat den 21/1 från: https://sv.wikipedia.org/wiki/Organisationsteori