Organisation

En organisation är ett socialt system som är medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål. Socialt innebär att människor samspelar med varandra. System syftar på att man är beroende av resurser från omvärlden för att kunna upprätthålla verksamheten. Konstruerat innebär att organisationen är skapad så att det på det mest effektiva sätt ska kunna lösa uppgiften. Att lösa uppgifter innebär att orsaken till att organisationen har skapats är att man på ett effektivt sätt ska lösa en uppgift. Att uppnå mål innebär att organisationen medvetet ställer upp kortsiktiga och/eller långsiktiga mål för framtiden (Jacobsen och Thorsvik 2017, 13 – 14). Vanliga ”typer” av organisationer är företag, allt från en liten butik till ett stort globalt företag. Det kan även vara offentliga institutioner som t.ex. en kommun eller statlig myndighet som har som syfte att tjäna medborgarna med service samt att upprätthålla lagar. Det finns även ideella organisationer som har skapats frivilligt av människor med ett gemensamt intresse t.ex. en fotbollsförening eller en förening som vill bekämpa orättvisor eller hjälpa behövande (Berglun och Sewerin, 2017).

Genomgång: 

Varför studera organisationer?
Organisationer är en viktig del av livet för alla människor och påverkar individen som t.ex. ledare, anställd, användare, kund o.s.v. Det är därför viktigt att förstå hur organisationer fungerar, för att förklara varför vissa organisationer fungerar bättre samt hur man kan göra förändringar (Jacobsen och Thorsvik 2017, 12 – 13).

Målsättning i en organisation är att tjäna pengar, ekonomisk tillväxt och skapa arbetstillfällen. Vision handlar om att ge en bild av vad organisationen vill uppnå i framtiden, men för att visioner inte bara ska bli önsketänkande så bör man sätta tydliga mål för att nå visionen (Jacobsen och Thorsvik 2017, 31 – 32). En strategi är en beskrivning av vad man tänker göra för att förverkliga målen (Jacobsen och Thorsvik 2017, 35). Effektivitet innebär hur väl en organisation kan omvandla resurser till produkter och tjänster d.v.s. graden av måluppfyllelse i förhållande till resursanvändning (Jacobsen och Thorsvik 2017, 43). Produktivitet mäter hur mycket vi producerar per arbetad timme, ett mått på hur effektiv produktionen är. Kortsiktigt kan produktiviteten påverkas kraftigt av konjunkturen (konjunktur är det rådande ekonomiska tillståndet i en ekonomi, som arbetslöshet, tillväxt och inflation). På längre sikt är det andra faktorer som styr utvecklingen, man kan öka produktiviteten t.ex. med att introducera ny och bättre teknik som effektiviserar arbetet, öka organisationens kompetens med ökad utbildning och erfarenhet (Carlgren, 2018). 

Historik

Den industriella revolutionen inträffade i Sverige under mitten på 1800-talet. Människor som inte längre kunde leva av jorden flyttade till städerna för att jobba i de nya industrierna (Populärhistoria). Det tog människan ca 100 år att gå från att vara ett jordbrukssamhälle till att bli ett industrisamhälle. Allt började med några avgörande uppfinningar i England på 1760-talet (Allt om historia) men när individer pratar om den industriella revolutionen menar man den industriella revolutionen i Storbritannien 1760–1840 men även snabba förändringar i andra delar av världen från 1820-talet och framåt (NE).

Samhällsklimatet i början av 1900-talet var övervägande auktoritärt. Man utgick från att människan var lat och ointresserad av att arbeta och ta ansvar. Organisationerna ansåg därför att man måste utforma arbetet och arbetsledningen efter straff-och belöningsprincipen och i detalj planera och kontrollera arbetet, man utformade större organisationer inom industri och förvaltning efter samma principer som inom krigsmakten och kyrkan (Blomé 2009).

Arbetsmarknadens struktur är under ständig förändring, nya modernare tekniker ersätter äldre system och arbetskraften flyttar från en sektor till en annan. Sedan 1850-talet har Sverige gått från att vara en jordbruksekonomi till en industrination till en tjänsteekonomi (ekonomifakta). Mellan 1850 och 1960 växte industri- och tjänstesysselsättningen ungefär lika snabbt och industrisysselsättningen nådde sitt max av andel i svensk arbetsmarknad i mitten på 1960-talet. Sedan slutet av 60-talet finns mer än halva arbetskraften inom tjänstesektorn och som står för en allt större andel av Sveriges BNP (ett mått på den totala ekonomiska aktiviteten i ett land under en tidsperiod, vanligen ett år). Företag hyr t.ex. in personal i större utsträckning än tidigare. Det har även skett en betydande tillväxt av telekommunikationstjänster, dataprogrammering samt datakonsulter. Det har såldes skett en nedgång i sysselsättning inom industrin medan andelen sysselsatta inom tjänsteproduktionen har ökat i motsvarande grad. Detta innebär att arbetskraften är den viktigaste insatsfaktorn och inte maskiner och annan fysisk utrustning (Jacobsen och Thorsvik 2017, 221).

De klassiska organisationsteorierna

Organisationsteori avser läran om organisationer d.v.s. att beskriva organisationer, förklara organisationer och att förändra organisationer.

Frederick W. Taylor och Scientific Management/taylorism
Taylor (1856–1915) var ingenjör och konsult. Han blev känd i början av 1900-talet för sina metoder att effektivisera produktionen, med fokus på att arbetet skulle vara så effektivt och lönsamt som möjligt. Alla arbeten delades upp i små moment som de anställda skulle kunna lära sig snabbt och utföra med så stor effektivitet som möjligt (Psykologiguiden). Taylor menade dock inte att man skulle utveckla människan till en maskin utan i stället försöka motivera arbetaren till att utföra en viss prestation, som att t.ex. göra så att lönen blev beroende av hur mycket man arbetade, de anställda lockades av ackordsbetalning (Studentlitteratur). Den viktigaste motivationsfaktorn för arbetarna var lönen. Arbetsuppgifterna standardiserades så att vem som helst skulle kunna utföra arbetsuppgifter utan någon omfattande utbildning.

Ledningen bestod av chef, funktionschefer och sedan förmän. Ledningens vision var att arbetarna skulle göra det de blev tillsagda och ingenting annat. Även förmännen skulle specialiseras på olika funktioner, var och en specialiserad inom ett visst avgränsat område (Blomé 2009). Fokus lades på ordning, struktur och regler för att uppnå effektivitet. Man ville utesluta onödiga rörelser och aktiviteter för att öka effektiviteten. Taylor förespråkade ett system med dubbelkontroll, det fanns således kontrollanter som kontrollerade arbetarna och dessutom överkontrollanter som i sin tur kontrollerade kontrollanterna, vilket blev kostsamt. Löpandebanden infördes i bildindustrin (b.la. Ford i Detroit). Bilindustrin blev en förebild för andra industrier. Scientific management visade sig öka produktiviteten i den amerikanska och västeuropeiska industrin och kunde lätt kombineras med den administrationsteori som vid samma tid lanserades av den franske ekonomen Henri Fayol (Psykologiguiden).

Scientific Management innebar ett auktoritärt ledarskap och därmed fick Taylor stå ut med mycket kritik under sitt liv. Han blev b.la. inkallad till ett så kallat senatsförhör där man utredde om Taylors teorier stämde överens med de mänskliga rättigheterna (Studentlitteratur). Annan kritik var att arbetet var enformigt, de anställda tappade motivation, maktlöshet och isolering. Den anställda blev bara ”ett utbytbart kugghjul”. Positivt är dock att Taylor och Scientific Management har påverkat organisationer idag och utvecklat samt bidragit till att forma moderna arbetsmetoder och organisationsteorier. Detta synsätt lever kvar en del inom industrin.

Max Weber och den byråkratiska skolan
Weber (1864 – 1920) var tysk sociolog, filosof och nationalekonom. Han är särskilt känd för den byråkratiska skolan i början av 1900-talet. Enligt teorin skulle chefen arbeta administrativt med direktiv och information till arbetsgruppen om verksamhetens riktning. Webers system gick ut på att chefen och ledningsgruppen satt på kontoret och utformade rutiner och mål som medarbetarna sedan skulle följa och arbeta efter (Marini, 2015). En linjeorganisation där varje anställd hade endast en överordnad med en syn på arbete som ett livslångt yrke och möjlighet till karriär, som ofta baserades på tjänsteår. Organisationen var fördelad med en chef, under chefen och en avdelningschef, under avdelningschefen fanns gruppchefer (Blomé 2009).

Webers principer, ligger än idag, som grund för organisationer, företag, skolor, sjukhus o.s.v. Organisationerna tillämpande specialisering, regelstyrning, hierarki samt prestationslöner (som bonus och provision). Den byråkratiska skolan fick också kritik för att ha ett auktoritärt ledarskap (Studentlitteratur). Webers där han varnar för den ökade byråkratins konsekvenser, som han kallade järnbur, vilka kan leda till att individerna placeras i en ”järnbur” av omänsklighet och ofrihet.

”Ingen vet vem som ska bo i buren i framtiden, eller om det vid slutet av denna oerhörda utveckling skall uppstå helt nya profeter, eller om det kommer att bli en mäktig pånyttfödelse av gamla tankar och ideal, eller, om ingetdera inträffar, mekanisk förstening, garnerad med ett slags krampaktig självuppskattning. Då kunde med rätta dessa ord sägas om de sista människorna i denna kulturutveckling: ”Specialist utan ande, njutningsmänniska utan hjärta, och denna nolla inbillar sig ha nått ett aldrig tidigare uppnått stadium i mänsklighetens historia”
(Weber 1978:86, hämtad ur Klassisk och modern samhällsteori, Andersen & Kaspersen).

Henri Fayol och den administrativa skolan
Fayol (1841 – 1925) var koncernchef från gruvbranschen, han teori kan ses som en vidareutveckling av de byråkratiska tankegångarna. Fayol hävdade att företaget skulle vara hierarkiskt uppbyggd, med ledningen överst och de lägsta befattningarna i basen. En följd av detta blev att de planerande, styrande och kontrollerande funktionerna skildes från den direkt producerande verksamheten. Principerna för denna skola var att man skulle dela upp arbetet så mycket som möjligt, på det viset så kunde man bli mer specialiserad. Liksom Weber och Taylor hävdade Fayol att effektiviteten ökadar genom specialisering, men till skillnad från Taylor hävdade Fayol att varje anställd endast skulle ha en chef.

För att kompensera att chefer inte kunde vara specialister inom alla områden skapade Fayol linje-stabsorganisationen, genom staben kunde chefen få specialistkompetens, men där chefen hela tiden var ansvarig, d.v.s. en VD sedan stab därefter kommer avdelningarna. En linje-stabsorganisation har samma struktur som en linjeorganisation men har kompletterats med en eller flera rådgivande specialistfunktioner, staber. Flertalet av de större organisationerna i Sverige är i dag organiserade enligt linje-stabsprincipen, tendensen är dock att staberna blir allt mindre men allt mer kompetenta (Blomé 2009).

Elton Mayo och Human relations
Mayo (1880 – 1949) var Harvard professorn som knöts tidigt till Hawthorne-studierna som utfördes vid Western Electrics Hawthornefabriker i utkanten av Chicago (1924 till 1932) och kom att betraktas som Human relationsskolans fader. På 1930-talet ville arbetsgivarna öka produktiviteten i sina företag. Mayo startade studierna på grund av ett växande missnöje med förhållandena i fabriken. Mayo kritiserade Scientific Management och menade att den ensidiga fokuseringen på ekonomiska intressen och inte på individerna i organisationen. Detta, enligt honom,  leder till fiendskap mellan ledning och arbetare och i sin tur hindrar utvecklingen mot en rationalisering. Resultaten av hans studier visade att de materiella förhållandena på arbetsplatsen inte var det viktigaste för arbetsmoralen och produktiviteten. Mayo kom fram till att arbetsproduktiviteten hämmades av vissa arbetsrörelser, trötthet och dålig miljö som t.ex. dålig belysning och dålig uppvärmning. Människors behov av erkännande och trygghet samt känslan av att tillhöra en grupp var viktigare. Avgörande faktorer var således arbetstillfredsställelse och motivation, de flesta av dessa faktorer skapas i samarbetet mellan människor och därför kom de nya idéerna att kallas för Human-Relationsskolan. I och med Human relations och den efterföljande utvecklingen förändrades synen på ledarskapet till ett mer deltagande ledarskap (Blomé 2009).

Organisationsstrukturer

Människor och resurser organiseras på ett specifikt sätt för att ge upphov till ett önskat beteende och en önskad effekt. Man väljer den struktur som ger det önskvärda målet att utnyttja organisationens resurser till max. Arbetsfördelning innebär fördelning av arbete på sådant sätt att varje anställd eller företag specialiserar sig på begränsade uppgifter (NE). Roller i ett företag handlar om att dela upp arbetet så att det samlade resultatet blir så bra som möjligt. Hierarkier har vanligen pyramidform där det fåtal som styr tillhör de övre skikten och det flertal som lyder tillhör de undre skikten. Auktoritet och status är i hierarkier systematiskt fördelade i över- och underordningsförhållanden, de innehåller oftast klara regler vad gäller besluts- och ansvarsfördelning. Organisationsschema visar hur man fördelat och grupperat uppgifterna samt hur den hierarkiska uppbyggnaden och fördelningen av ansvar och beslutsfattande ser ut. Befattningsbeskrivning innebär regler och bestämmelser som anger vad organisationsmedlemmarna förväntas göra och hur de ska uppträda.

Organisationsstruktur är som ett företags skelett, den ger organisationen dess form och vilka krav som ställs på medlemmarna. Huvudsyftet med organisationsstrukturen är att påverka beteendet i en specifik riktning. (Jacobsen och Thorsvik 2017, 108).

Olika organisationsstrukturer är:

Linjeorganisation
En linjeorganisation är en organisation som en hierarkiskt uppbyggd organisationsform där varje medarbetare endast har en enda direkt överordnad chef. Den ser ut som formen av en pyramid, med chefen högst upp och under finns underordnade chefer med sin personal. Denna organisationsform utmärks av en strikt fördelning av arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. De positiva är b.la. att det begränsar dubbelarbete, ger möjligheter för organisationen att maximerar stordriftsfördelar (minskande styckkostnader genom storskalig produktion) och ger chefen omfattade kontrollmöjligheter. Medarbetare kan enkelt se likheter mellan sina arbetsuppgifter och den närmsta medarbetarens. De negativa sidorna är att denna struktur kan bli strikt, auktoritär och byråkratisk. Det kan också uppstå problem om den högsta chefen skulle bli sjuk/borta. Chefer i en linjeorganisation är svåra att ersätta, då det inte sällan finns någon annan person i företaget som har en lika övergripande bild av organisationen.

(Nylander och Verstergren, 2006).

Matrisstruktur
En matrisorganisation är en organisation där personalen kan vara ansvariga inför mer än en chef. Med t.ex. en administrativ chef, projektledare som sätter mål för verksamheten och en teknisk chef som utvärderar kvaliteten på arbetet och fattar beslut om vilka metoder som ska användas. Medarbetarna i en matrisorganisationer har ofta ett dubbelt rapporteringsansvar (Nylander och Verstergren, 2006). För att förhindra att organisationen tänker avdelningar ska individerna i stället jobba för det som är bra för företaget och tvinga fram samarbete för denna typ av organisation kräver mycket samarbete. Tanken är att allt ska gynna hela företaget. Matrisorganisationens styrkor är att den på ett bra sätt kombinerar funktion, produkt och marknad, d.v.s. utnyttjar resurser tvärs över produktlinjer. En matrisorganisation kan fokusera på flera olika mål samtidigt, den tillåter ett hastigt utbyte av resurser, uppmuntrar medarbetare till att lösa komplexa problem, att agera med eget ansvar samt uppmuntrar de anställda att utvecklas och göra sitt bästa. Svagheterna med matrisorganisationer är att de bryter mot principen att befogenheter skulle vara lika med ansvar samt att strukturen kan medföra ökade kostnaden. Det kan även uppstå problem om man inte kan samarbeta vilket denna struktur kräver. En matrisorganisation tar också mycket tid av organisationen samt det riskerar att bli revirtänkande mellan chefer. Det kan dessutom vara svårt för personalen att veta vilken chef som de ska lyda.

(Nylander och Verstergren, 2006).

Nätverksstruktur
En närverksstruktur är en organisationsstruktur som överger alla formella band mellan organisationer och ersätts istället med partnerskap och relationerna till dem. Den här sortens organisation återfinns oftast i industrier där den teknologiska utvecklingen är snabb och produktlivscykeln är kort. I en nätverksstruktur hjälper organisationerna varandra med resurser och tillgångar så att den själva producerande enheten egentligen är hela nätverket. Exempel på nätverksstruktur är Samsung som delar in företaget i affärsområde t.ex. TV och mobil, dessa jobbar självständigt, samarbetar inte men drar nytta av varandra gällande forskning och utveckling.

Virtuella strukturer
Virtuella strukturer är organisationer som bara finns på internet. Organisationen är utspridd geografiskt och vars medlemmar är sammanknutna av ett gemensamt långsiktigt mål och som kommunicerar och koordinerar aktiviteter med hjälp av informationsteknologier. Denna typ av organisation har mål men ingen struktur, inger hierarki eller chef.

Gränslösa strukturer
Gränslösa strukturer är när företag jobbar horisontellt t.ex. när Sonny och Ericsson gick ihop för att skapa en mobil. Företagen slogs inte samman men man valde att tillsammans skapa en mobil d.v.s. Sonny Ericsson, detta för att dra nytta av varandras expertområde minskar även riskerna eftersom företagen delar på kostnaden.

Projektorganisationer
Projektorganisation innebär att företaget skapar ett projekt för att lösa olika problem, lansera en ny produkt o.s.v. Man slår således ihop personal för att skapa ett projekt.

Outsourcing och Franchising
Innebär att man hyr ett företags affärsidé, får tillgång- och använda produkter, marknadsavdelning. Företaget får då betalar en kostnad för det men driver ett eget företag, som t.ex McDonalds.

Japansk produktionsfilosofi/Lean production
Denna typ av organisation tog ordentlig fart under 1980-talets andra hälft. Det gjordes undersökningar under fem år, hur denna typ av organisation fungerar, och som presenterades 1987. Resultatet visade att produktiviteten i japanska fabriker belägna i väst och med arbetskraft från väst var ca 40 procent högre än motsvarande fabriker ägda av västerlänningar och drivna i västerlandet. Orsaker till den höga produktiviteten var b.la. mager produktion som korta omställningstider, minimala förråd och mellanlager, minimala staber, flexibel personal, nollfelstillverkning, aktivt kvalitetsarbete, ständig förbättring , eliminering av produktivitetsförluster och eliminering av onödig kapitalbindning. Kritik mot lean production är att denna typ av organisationer är att det anses vara slitsamt, hårt och skoningslöst mot de anställda och leder till hög personalomsättning. Det blir allt svårare att motivera unga människor att ställa upp på denna typ av verksamhet (Chef, 2018).

Organisationers uppbyggnad

Lee Bolman och Terrence Deal (professorer) studerade på vilket sätt organisationer är uppbyggda. De kom fram till fyra olika perspektiv som man kan betrakta organisationer på:

Det strukturella perspektivet på ledarskap handlar om hur man organiserar och strukturerar grupper i organisationer för att uppnå bästa resultat. Chefer och ledare har den grundläggande rollen att klargöra mål och att utveckla en struktur som är tydligt för alla och som passar för organisationen. Om strukturen är rätt så når organisationen sina mål och individerna har tydliga roller. Om det inte finns någon struktur i organisationen blir människor osäkra på vad som förväntas av dem och blir förvirrade, frustrerade och konflikter kan uppstå. Ledaren eller chefens främsta uppgift är att fokusera på uppgifterna, inte på relationer. Strukturella organisationer är ofta hierarkiska och toppstyrda. Dessa organisationer tenderar att fungera bäst när arbetsuppgifterna är förhållandevis enkla, begripliga och stabila.

Human Resource-perspektivet innebärhur man anpassar en organisation efter mänskliga behov med betoningen av samspel mellan medarbetare och organisation. Det handlar om att behålla och investera i sin personal samt att ge dem mer inflytande. Detta perspektivs syn på den anställde är att individen i organisationen är en investering snarare än en kostnad. Detta leder i regel till att ledningen ser positivt på utveckling och att den anställde får intressanta arbetsuppgifter, möjlighet till vidareutbildning och att avancera i organisationen. Organisationer tillämpar olika strategier, syftet är att stärka banden mellan individ och organisation, t.ex. genom att rekrytera rätt medarbetare.

Det politiska perspektivet handlar om hur man hanterar makt och konflikter i organisationen. Om Human Resource-perspektivet fokuserar på banden mellan människor i organisationen som stärker samarbetet och ökar viljan att arbeta mot samma mål så fokuserar det politiska perspektivet på de olika intressen som människorna i organisationen har. Här betraktas organisationer framförallt som levande och dynamiska politiska arenor där olika enskilda intressen ställs dels mot varandra och dels mot andra gruppers intressen. Meningsskiljaktigheter spelar en viktig roll när de viktigaste besluten tas och när resurser ska fördelas. Till skillnad från andra ledarskapsperspektiv koncentrerar sig inte det politiska perspektivet på hur konflikterna ska lösas utan vilken strategi eller taktik som kan användas för att få ut det bästa ur situationen. Konflikter stimulerar intresset och nyfikenheten samt främjar förändring, kreativitet och nyskapande.

Det symboliska perspektivet, hur man skapar en kultur som ger mening åt arbetet genom ritualer, ceremonier och berättelser. Känsla och spontanitet är viktiga begrepp. Det symboliska perspektivet är uppbyggt kring ett nätverkstänkande (Bolman och Deal, 2003). Individens motivation och engagemang är avgörande för organisationens framgång. Hos organisationen utvecklas med tiden en speciell kultur och som således håller samman medlemmarna. Denna kultur ges uttryck i form av betydelser, symboler och myter som medlemmarna samlas och känner gemenskap kring. Inom näringslivet finns flera exempel på symboliskt organisationsperspektiv som t.ex. Volvo och Continental. Myter bidrar till att förankra en organisations värderingar och på så sätt skapa identitet och får individen att känna sig speciell (Horsman, 2011).

Dagens organisationer

Lärande och delaktighet för förändring
De ökade kraven på anpassning i dagens samhälle gör att det finns ett behov hos företagen att snabbt kunna förändra sig för att behålla eller förbättra sin position på marknaden. Effektiva förändringar kräver att medarbetarna inser sambandet mellan företagets situation och vilka åtgärder som måste vidtas i organisationen, att en förändring är nödvändigt och villiga att arbeta i enlighet med föreslagna förändringen. För att medarbetarna ska acceptera förändringarna måste de även vara delaktiga i förändringsarbetet. Det krävs även att rätt åtgärder föreslås och accepteras, för detta krävs att de delaktiga medarbetarna är aktiva och informerar övriga medarbetare i syftet att gemensamt få en god helhetsbild av situationen. Det som påverkar produktionens organisation idag är kundanpassning, leveranssäkerhet, service och kvalitet. För att uppfylla dessa krav måste organisationen göras mer flexibel d.v.s. kunna anpassa sig till svängningar och förändringar. Organisationer behöver vara flexibla och lyhörda för marknadens krav och dessutom vara föränderlig för att bibehålla produktiviteten. Ett sätt att åstadkomma detta är att skapa en arbetsorganisation med anställda som besitter breda kvalifikationer och som arbetar i relativt självständiga grupper. Den japanska produktionsfilosofin har tillsammans med informationsteknologins utveckling, men också på grund av de tilltagande kompetenskraven i arbetslivet, drivit på framväxten av nya principer och former för organisationer. Man syftar till att förbättra organisationens produktivitet, kostnadseffektivitet, kvalitet, tidseffektivitet och servicegrad, samt att förenkla styrningen. Det krävs även en förändrad ledarroll, från chefsskap till coaching, med en mindre hierarkisk organisation samt att tillgodose och anpassa sig till kundens behov och krav på kvalitet. Decentralisering, där medarbetare i högre grad är självstyrande, målstyrda grupper, bredare och djupare kompetens hos medarbetarna d.v.s. ett bra medledarskap (Blomé 2009). Detta ställer höga krav på ledarskapet samt på den enskilda medarbetaren.

Decentralisering
Decentralisering i en organisation innebär att ansvar och befogenheter förs ut i organisationen med syfte att minska behovet av kontroll och detaljstyrning samt att föra organisationen närmare kunderna (Blomé 2009). Mellanleden försvinner och organisationen blir plattare. Fördelar kan vara att öka flexibiliteten, kreativiteten, lönsamheten, utvecklande för medarbetarna o.s.v.. Problem kan b.la. vara ökad arbetsbelastning, chefer mister överblick och omvärldsbevakning (Blomé 2009).

Medledarskap