Motivation
Abraham Maslows behovstrappa/behovshierarki
Maslow undersökte förhållanden mellan olika behov och hur de motiverar individen, dvs att källan för motivation är specifika behov. En människas behov kan delas in i fem kategorier och varje kategori har en viss nivå av prioritering för individen. Behoven kan således existera samtidigt men behoven i de högre kategorierna blir inte viktiga för individen förrän lägre placerade behov uppfyllts. En människas behov kan enligt Maslow delas in i fem kategorier och varje kategori har en viss nivå av prioritering för individen. Behoven kan således existera samtidigt men behoven i de högre kategorierna blir inte viktiga för individen förrän lägre placerade behov uppfyllts.
Primära (fysiologiska) behov finns underst, trygghetsbehov, kontakt behov som kärlek och tillhörighet, behov av uppskattning (samt status)
Självförverkligande finns högst upp t.ex. en person som har jobbat länge i en organisation och känner stor tillhörighet med sina kollegor och är uppskattad av alla. En sådan person har mindre behov av att få uppskattning av sin chef än en person som är ny på arbetsplatsen och ännu inte känner samma tillhörighet och uppskattning. Medarbetaren har kanske uppnått det högsta steget (självförverkligande) och strävar därför inte efter något mer. Den personen är nöjd med sitt arbete och sin prestation och allt går bra. En, möjligen yngre, medarbetaren kanske vill göra karriär och men är ännu inte lika trygg i sig själv och dessutom osäker på sin roll bland kollegorna på företaget. Som chef är det viktigt att hen inser detta och chefen måste då bidra till att få personen att känna sig uppskattad för att utvecklas i organisationen (Unionen). I Maslows behovstrappa måste således först de primära behoven vara tillfredsställda för att de högre målen ska kunna bli motivationsfaktorer för individen.
Kritik som riktas med Behovstrappan är b.la. har litet empiriskt stöd, och som inte är tillräckligt specificerad för att kunna prövas empiriskt. Det finns dock några studier som har utförts med bland annat chefer, men resultaten är inte konsekventa eller speciellt entydiga. Dessutom är det inte klarlagt om det finns andra behov t.ex. behovet av kontroll och förutsägbarhet i tillvaron. Annan kritik är generell att den inte riktigt tar hänsyn till de olikheter som finns mellan människor eller mellan kulturer när det gäller behov (Nilsson, 2014).
Frederick Herzbergs tvåfaktors-teori
Herzberg genomförde sina studier på 1960-talet och studerade kopplingen mellan olika belöningar och motivation. Han kom fram till att en situation där den anställda inte vantrivs krävs olika faktorer som bidrar till jobbtillfredsställelse och jobbotillfredsställelse som han kallade orsaksfaktorer dvs motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Tvåfaktors-teorin utvecklades genom en studie som utfördes i Pittsburgh där runt 200 intervjuer gjordes på ingenjörer och revisorer. I intervjuerna skulle de ska beskriva ett tillfälle i sitt arbetsliv då den kände sig ovanligt nöjd eller missnöjd vilket resulterade i faktorer som bidrar till tillfredsställelse och de som bidrar till otillfredsställelse. I en organisation där personalen är missnöjd och omotiverad krävs att hygienfaktorerna är tillfredsställda som t.ex. lön, materiella förmåner, arbetsvillkor, arbetsmiljö. Men för att ytterligare öka arbetstillfredsställelsen och engagemanget krävs motivationsfaktorer, dvs att den anställde har möjlighet och frihet att kunna ta de beslut som behövs, att ha kontroll över sin arbetssituation, erkännande, samt att individen har möjligheter att avancera i organisationen samt ha möjligheten att utvecklas. Tvåfaktors-teorin innebär att en anställd som trivs även blir en motiverad och därmed en effektiv anställd.
Kritik som är ställd mot tvåfaktor-teorin är att teorin inte tar hänsyn till individuella skillnader. Den är inte heller universell, motivationsfaktorer och hygienfaktorer kan skilja sig från kultur till kultur, både mellan länder, men även mellan olika organisationer i samma land.
Victor Vrooms förväntansteori
Teorin är från 1964 och Vroom var professor i företagsledning och organisationsteori vid Yale School of Management i USA. Teorin fokuserar på vad är det som gör att individer och arbetslag engagerar sig eller inte engagerar sig i de arbetsuppgifter som de har fått. Den går ut på att man kan förstå och påverka människors motivation utifrån tre variablar V, E och I.
- V: valens, dvs värde, grad av attraktion eller motvilja som individen känner till en viss händelse, handling, person.
- E: förväntan, dvs styrka i tron att en viss handling eller ansträngning kommer att leda till visst mål, om att viss handling kommer att ge resultat.
- I: belöning för individen som erkännande, belöningar som lön eller omvänt undvikande av obehag (psykologiguiden).
Om en individ, enligt denna teori ska välja att prestera eller inte beror på om individen tror att ansträngningen kommer att ge resultat, dvs om ansträngningen kommer att påverka resultatet och att resultatet är viktigt för individen i form av erkännande.
Self-efficacy teorin
Upphovsman är Albert Banduras (1997), är en del av socialkognitiv teori som betonar vikten av att förstå samspelet mellan individen och den sociala miljön för att förklara ett visst beteende. Self-efficacy beskriver en individs tilltro till sin egen förmåga i en viss situation för att uppnå önskat resultat. Studier visar att personer med låg self-efficacy har svårare att hantera krävande situationer då motivationen sänks, om orealistiska målsättningar sätts och individen har en tendens att ge upp. Däremot vid hög self-efficacy ser individen möjligheter istället för svårigheter, anstränger sig mer och sätter högre mål. Vid studier visade resultatet vilken betydelse den egna erfarenheten har för nivån av self-efficacy i en specifik situation, dvs om individen lyckats i en tidigare situation och uppnått sina mål har den individen högre self-efficacy om samma eller liknande utmaning uppstår igen. Då kan individen relatera till vad som krävs, den tidigare prestationen kan leda till ett bättre självförtroende.
Handlar om att leda de mänskliga resurser som finns inom en organisation. Man fokuserar på saker som organisationer vidtar för att locka till sig, utveckla, motivera och att hålla kvar anställda dvs skapa, utveckla och utnyttja mänskligt kapital. Lika viktigt det är att rekrytera och utveckla personal är att behålla värdefull personal dvs att bibehålla och utnyttja kompetensen inom företaget. Motiverad personal gör bra saker för organisationen och utvecklar av egen kraft för organisationen. Organisationer som har motiverade anställda dvs personal som har en tendens att göra lite extra för organisationen har en fördel framför organisationer som har personal som bara gör vad som krävs av dem. Bättre kvalitet, högre produktivitet, mer innovation ger med stor sannolikhet ekonomiska fördelar för organisationer. Detta kan leda till nöjdare kunder vilket troligen ger mer försäljning, lägre produktionskostnader samt färre fel i arbetet. HRM ska bidra till att organisationen tillägnar sig den rätta kompetensen och vidareutvecklar den. Ska motivera de anställda att prestera optimalt samt att underlätta de anställdas möjligheter att medverka till att nå organisationens mål (Jacobsen och Thorsvik 2017, 222-223, 225).
Källförteckning
Armstrand, Camilla och Sjöblom, Nathalie (2014). Chefers syn på personalarbetet och vikten av sociala relationer på arbetsplatsen. Sociologiska Institutionen, Stockholm universitet.
Nilsson, Björn (2014). Gäller Maslows behovstrappa fortfarande. Forskning & Framsteg. Hämtat den 21/1-2020 från: https://fof.se/tidning/2014/3/artikel/galler-maslows-behovstrappa-fortfarande
Psykologiguiden. Vrooms förväntansteri. Hämtat den 20/6-2019 från: https://www.psykologiguiden.se/psykologilexikon/?Lookup=Vrooms+f%C3%B6rv%C3%A4ntansteori