Ledarskap

”Ledarskap handlar om att få alla medarbetare att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot samma mål. Ledare blir du genom ditt sätt att vara och hur du påverkar andra. Ditt ledarskap formas i dina relationer till framför allt dina medarbetare.”(foretagande.se)

Det är när man ska göra något tillsammans som ledarskap behövs , dvs en uppgift att utföra med syfte och mål. Ledarskap innebär det faktiska utövandet av ledningsuppgifter inom t.ex. en stat, en organisation, ett företag eller ett idrottslag (NE). Det handlar om att motivera människor och att få alla medarbetare inom organisationen att med beslutsamhet och entusiasm sträva mot ett gemensamt mål. Ledarskap är en social process, en relation mellan ledare och ledda. Vid ett väl fungerande ledarskap växer medarbetarnas respekt och förtroende för ledaren, vid ett dåligt ledarskap avtar medarbetarnas respekt, tillit och förtroende (Bolman & Deal 1997). Ledarskap har tillavsikt att få andra människor att göra något. Ledarskap sak bidra till att organisationen når sina mål  (Jacobsen och Thorsvik 2017, 388).

”En ledare är bäst när folket knappast vet att han existerar. Inte så bra när folket lyder och hyllar honom. Sämre när folket avskyr honom. Men en god ledare, som föga säger när hans arbete är utfört och hans målsättningar är uppnådda, kommer folket att säga: ”vi gjorde det själva!” Lao-tis ca 500 f.Kr (Studentlitteratur).

Genomgång:

Genomgång ledarskap Daniel Nordström (lärare i ekonomi, entreprenörskap och juridik: https://youtu.be/_5XrfXjH73U

Skillnaden mellan chef och ledare
Chefskapet är kopplat till en position, dvs en formell befattning som man har eller blir tilldelad, en utsedd ledare som har rättigheter och skyldigheter utifrån sin formella position. En ledare är någon man väljer att följa (Jönsson och Strannegård 2016, 27). Man behöver inte vara en ledare som chef och en ledare behöver inte heller vara chef. Men att vara det ena behöver inte heller utesluta att vara det andra.

Historik
I början av 1900-talet och fram till 1950-talet var ledarskapet framförallt fokuserat på individen. De personliga egenskaperna ansågs vara betydelsefulla. Genom att man tog reda på vilka egenskaper som ansågs leda till framgång ansågs det bli lättare att hitta rätt typ av ledare, de personer som inte uppfyllde kriterierna var då inte längre av intresse (Granberg 2003). Ledarskapet gick ut på att effektivisera andra individers insatser så att arbetet blir utfört så effektivt som möjligt. Produktionstekniken och den offentliga servicen var i början av 1900-talet relativt okomplicerad och ställde obetydliga krav på samordning. Utvecklingen gick betydligt mer långsamt i jämförelse med dagens näringsliv. Klimatet i samhället byggde på en negativ människosyn där man utgick från att människan var lat och ointresserad av att arbeta och att ta ansar. Ledarskapet var därför auktoritärt och ledaren ansågs behöva styra och kontrollera organisationen i detalj (Blomé 2009, 1).

Under 1960- till 1980-talet fokuserade man på vilken situation ledaren agerar i. Mycket av forskningen gick ut på att försöka koppla ihop flera egenskaper som kan tänkas passa ihop med vissa situationer. Detta sätt att se på en ledare gav dock inte någon förklaring till vad som ansågs vara en bra ledare. Från 1970-talet och fram till 1990- talet hamnar ett mer situationsanpassat ledarskap i fokus. Under denna tid är det många konjunktursvängningar, detta leder till att man enkelt kan se att en typ av ledarskap som fungerar under en konjunktur men som nödvändigtvis inte behöver fungera under en annan (Granberg 2003). Sedan 1970-talet har den mekaniska bilden av ledning och organisation ifrågasatts och kompletterats med alternativa perspektiv, det industriella samhällets övergång till kunskapssamhälle. Ett samhälle där fysiska råvaror förlorar betydelse till förmån för mänsklig kunskap (Jönsson och Strannegård 2016, 360).

Från 1960-talet har ledarskapsforskningen utvecklats snabbt, en framstående forskare är Henry Mintzberg (kanadensisk professor och författare inom management), han intresserade sig i sin forskning på vad en ledare egentligen gör i det dagliga arbetet (inte bara sitta på ”sitt rum” och kontrollera). Han kom bl.a. fram till huvudrollerna som:

• Informationsroll (samla, ta in och förmedla information)
• Beslutsroll (beslutsfattare som mål och resursfördelning)
• Relationsledare (intern och extern kommunikation)

En ledare behöver nödvändigtvis inte axla alla dessa samtidigt, olika förhållanden och situationer kan kräva olika ledarskap.

Ledarens arbetsuppgifter kan sammanfattas med POLSK, dvs en liten och enkel modell som skapades av Henri Fayol (den administrativa skolans fader). Modellen visar vilka kärnområden en ledare ska arbeta med dvs hur en organisation ska ledas. POLSK står för:

• Planera verksamhet t.ex. målsättning och resursfördelning.
• Organisera verksamheten t.ex. delegera, fördela, strukturera och prioritera.
• Leda, som att t.ex. rekrytera, motivera och utveckla.
• Samordna verksamheten som att t.ex samverkan, besluta och kommunicera. Att kontrollera som t.ex. att följa upp, utvärdera och korrigera.

Informell ledare och formell ledare
Informella ledare är mer vanligt i platta organisationer och med svaga chefer vilket kan vara på både gott och ont. Goda informella ledare kan vara ett starkt stöd för en chef, men det kan också innebära att chefen förlorar sin ställning (chef.). Det informella ledarskapet uppstår när medlemmarna i en grupp frivilligt överlämnar ledarskapet till en person i gruppen dvs någon intar rollen som ledare. Till vem medlemmarna ger rollen styrs framförallt av den informella ledarens sakkunskap samt ledarens personliga egenskaper. Egenskaper som t.ex. ha gott omdöme, vara en god lyssnare och att vara bra på att delegera arbete, entusiasmera och motivera andra (Bergengren 2003). Många informella ledare är nöjda med att kunna påverka, ta ansvar och få saker gjorda utan att bli chef. De goda informella ledarna har generellt inget behov av att synas eller utmärka sig. De är ofta entusiastiska och får arbetskamraterna med sig när de driver frågor. Det finns informella ledare som driver frågor för egen vinnings skull. De gillar att stå i centrum, vill synas och märkas. De individerna finns oftast i organisationer med en svag chef (chef.). Den formelle ledaren är en person som blivit tilldelad positionen som chef. Individens befattning är dokumenterad i olika former av anställningsbevis och löneavtal. Ledaren har också blivit utsedd till sitt ledarskap av någon överordnad person som en högre chef eller ledningsgrupp. Det formella ledarskapet innebär att mål samt uppgifter ska uppnås med de medel och beslutsbefogenheter som ledaren får. Det informella ledarskapet är däremot inte kopplat till ansvar och behöver inte nödvändigtvis innebära att uppnå specifika mål eller uppgifter (Bergengren 2003).

Ledaregenskaper
En ledares personlighetsdrag är inte längre i fokus. Idag riktas istället fokus allt mer mot ledarens beteende (Bolman & Deal 1997). Många teorier om ledarskap hävdar att ledarskap handlar om olika egenskaper ledaren besitter, dock får många gånger dessa teorier kritik eftersom det ofta är en övertro på den heroiske ledaren. Andra hävdar istället att de goda idéerna ofta kommer från medarbetare och att det är väldigt lite en chef kan göra på egen hand, det handlar om samspelet mellan chef och anställda. På 1970-talet konstaterade ledarskapsforskaren Warren Bennis (1925-2014), i sin forskning, att det enda cheferna/ledarna hade gemensamt (forskade på flera hundra chefer och ledare) var att de var enda barnet eller äldsta syskonet i den familj de växte upp i (Berglund & Sewerin 2017, 22 – 23). Annan forskning har inte kunnat identifiera vad som är de avgörande ledaregenskaperna. De egenskaper som har varit framgångsrika i ett företag har inte varit framgångsrika med andra förutsättningar. Man har dock kunnat påvisa att intelligentare, mer kommunikativa och socialare individer än genomsnittet har visat sig varit framgångsrikt när det gäller chefer och ledare (Jönsson och Strannegård 2016, 250). Organisationer vill ha ”rätt man” på ”rätt plats” därför använder en hel del företag olika personlighetstest och rekryteringsinstrument för att anställa rätt chef till organisationen (Berglund & Sewerin 2017, 22 – 23).

Ledarskapsstilar

En vanlig indelning av ledarstilar, utformad av Kurt Lewin (professor i psykologi i Tyskland tillsammans med Ronald Lippitt och Ralph White 1939) är tre ledarskapsstilar för att identifiera olika typer av ledarskap. De kom man fram till följande: 

• Den auktoritäre ledaren, en person som fattar besluten själv och ger sedan andra i uppdrag att utföra de klart definierade arbetsuppgifterna. En auktoritär ledare strävar efter att styra och dominera. Ledaren försöker utöva en direkt styrning över de människor och de situationer som de har ansvar för. Kommunikationen sker uppifrån och ner. Klimatet i ett företag som leds av en auktoritär ledare kan ofta präglas av misstankar och misstroende. Medarbetarna lyder chefen, även om de inte alltid håller med och anser att det ledaren säger stämmer. Det råder därför ofta en sorts rädsla i den här formen av organisation och viktigt för de anställda blir därför att följa chefen och försöka undvika att göra fel (Blake & McCanse 1991).
• Den demokratiske ledaren, diskuterar och fattar gärna beslut med sina medarbetare. Kommunikationen sker därför både uppifrån och nerifrån. Ledaren litar på sina medarbetare och har inget emot att delegera ett visst ansvar och beslutsfattande till dem. Det viktigaste för den demokratiske ledaren är att man uppnår resultatet tillsammans. Den här ledartypen vill bli accepterad av kollegor och underställda och göra ett gott intryck. En demokratisk ledare är väl underrättad och har kännedom om vad som är sker i organisationen. Ledaren letar inte efter konflikter, men om de uppstår kan de heller inte ignoreras. Den demokratiske ledaren försöker nå jämvikt mellan behoven i produktionen och behoven hos de anställda (Blake & McCanse 1991).
• En låt-gå ledare, eller laissez-faire, frånträder gärna att agera som ledare. Ledaren kan inte själv ta ansvar och beslut, utan förhåller sig ofta passiv i organisationen. Gruppen får oftast sköta sig själva och fatta egna beslut. Låt-gå ledaren tenderar endast att göra tillräckligt för att klara sina uppgifter och kan på så sätt behålla jobbet. Denne ledartyp tar ogärna egna initiativ när det gäller att utveckla. Ledarens strategi är att lägga över problemen på någon annan. Denna typ av ledare gillar oftast inte konflikter. En låt-gå ledare låter det se ut som om hen är intresserad utan att egentligen vara det (Blake & McCanse 1991).

Teori X och Teori Y
Douglas McGregor (en amerikansk organisationsteoretiker, i boken The human side of enterprise 1960) formulerade en organisationsteori baserad på humanistisk psykologi enligt Abraham Maslow (ur hans forskning Motivation and personality) och skilde mellan två olika sätt att se på individen dvs Teori X och Teori Y.. Denna teori fokuserar på ledaren och deras människosyn, hur ledaren ser på sina medarbetare påverkar. Teorin fokuserar på de mänskliga behoven på arbetsplatsen och hur viktigt det är att skapa motivation och arbetstillfredsställelse hos personalen (Armstrand och Sjöblom, 2014). Ledarskapet flyttas från ett auktoritärt ledarskap till ett mer deltagande ledarskap. Genom att utmana och synliggöra problemen med det auktoritära ledarskapet dvs Teori X, ville han vrida fokus mot ett mer humant ledarskap och ett ömsesidigt beroende som skulle fungera bättre för alla parter dvs Teori Y. Vidare menar McGregor hävdade att den ledarskapstyp cheferna använder kommer det att bli så t.ex. ser chefen de anställda som lata kommer det troligen bli en självuppfyllande profetia. Han byggde sina idéer på utveckling av andras teorier eftersom han var emot det auktoritära ledarskapet.

Enligt Teori X är människan av naturen ovillig att arbeta och anstränga sig, med en lång tradition med ett mer auktoritärt ledarskap i fokus. Individen i en organisation måste därför tvingas, kontrolleras, styras och hotas med straff för att det ska bli något gjort. Individen i organisationen föredrar att ledas så att hen slipper att ta ansvar.

Enligt Teori Y är människor aktiva av naturen och det bästa ledarskapet anses vara med en positiv syn på människan. Att individen i en organisation gärna vill ta ansvar och utvecklar fantasi och uppfinningsrikedom vid lösning av problem som de stöter på i sitt arbete (psykologiguiden, 2018). Enligt denna modell så är ett bra ledarskap ett coachande ledarskap där chefen ger konstruktiv feedback till medarbetarna samt med små medel hjälper individerna i en organisation att uppnå de uppsatta målen.

Uppgiftsorientering och relationsorientering
Ledarstilen som en kombination av uppgiftsorientering och relationsorientering, en modell för ledarskap utvecklades av Robert R. Blake och Jane Mouton i början på 1960-talet. De menade att de finns två oberoende dimensioner av ledarskap. Den ena dimensionen innebär att ledaren är upptagen av produktionen medan den andra fokuserar på vilken hänsyn ledaren tar till sina medarbetare i organisationen. Grundtanken i denna modell handlar om att kunna kombinera intresse för människor med intresse för produktion. Med det menas att de anställda trivs, samtidigt som de är produktiva. En ledare som är individinriktad anser att de underordnade är de mest betydelsefulla i en organisation. Ledaren tar hänsyn till samtliga underordnade och deras krav. Den produktionsinriktade ledaren lägger fokus på produktionen och tekniska aspekter, där chefen ser de underordnade som ett redskap för att uppnå organisationens mål. Genom att hitta rätt mix av dessa båda orienteringar, kan ledaren motivera och driva verksamheten framåt samt skapa delaktighet och lagkänsla. Chefen uppmuntrar egna initiativ samtidigt som medarbetarna vet hur de ska nå målen. Enligt kritiker är det dock inte bevisat att det finns någon optimal kombination mellan uppgifts- och relationsorientering som garanterat skapar hög prestation (Jonasson, 2018). 

Situationsanpassat ledarskap
Mycket forskningen kring ledarskap anser att det inte finns någon ledarstil som är bäst och fungerar i alla situationer. Paul Hersey (professor i management) och Ken Blanchard (författare) skapade en modell för situationsanpassat ledarskap (1969 i boken Management of Organizational Behavior). Modellen bygger på att varje situation kräver sin typ av ledarstil, att välja rätt sorts ledarskap i en viss given situation. Valet av ledarens beteende anpassas utifrån medarbetarens kunskap och vilja att själv ta ansvar, utifrån medarbetarens mognad (Bruzelius & Skärvad 2004).

1. Instruerande: Då en medarbetare har liten erfarenhet och kunskap om de nya arbetsuppgifterna och medarbetaren är engagerad är det viktigt att ledaren driver organisationen detaljstyrt, dvs ledaren ger tydliga instruktioner och styr arbetet. Ledaren fattar besluten själv.
2. Coachande: Om individen visar låg/viss kompetens och lågt engagemang. När individen i organisationen arbetat en längre tid förväntas det att personen tar större ansvar. Då blir ledarens viktigaste uppgift att informera och beskriva förutsättningarna för arbetet (Bruzelius & Skärvad 2004). Även att ge mycket stöd.
3. Stödjande: Måttlig till hög kompetens och varierande engagemang. Medarbetaren mer som en samtalspartner i hur uppgifter ska tolkas och problem lösas. Lite instruktioner och mycket stöd. Låter medarbetaren fatta beslut gemensamt med chefen och är uppmuntrande.
4. Delegerande: Hög kompetens och högt engagemang.Lite instruktioner och lite stöd eftersom det inte behövs. Individen i organisationen självständig och ledarskapet blir mer delegerande. Medarbetaren är självgående och vet vad hen ska göra. Medarbetaren ges stort eget ansvar över hur arbetet ska utföras. Ledaren tillhandahåller endast de resurser som krävs för att medarbetaren ska kunna utföra jobbet.

Hämtat från: https://www.youtube.com/watch?v=_5XrfXjH73U

Det finns många fördelar med detta sätt att leda en organisation men även nackdelar. Denna modell ställer höga krav på ledarens förmåga att tolka och läsa av personer och olika situationer och anpassa sitt ledarskap.  Denna typ av ledarskap hyllas av många även om det inte finns så mycket forskning och belägg för att det motiverar individer i en organisation.

Karismatisk- och transformativt ledarskap
En stark ledare, en begåvad person med ett viktigt uppdrag som man bör lyssna till och följa som t.ex. Mahatma Gandhi. Dock måste en karismatisk ledare hela tiden visa speciella förmågor och ingivelse, vilket kan vara svårt i längden (Jönsson och Strannegård 2016, 323 – 324). En karismatisk ledare är retorisk, använder livligt kroppsspråk, utvecklar en vision, skapar förtroende samt uppför sig som en förebild. Ledaren uttrycker ofta en tydlig vision, visar omsorg om medlemmarna i organisationen, tar risker för organisationen samt är uppmärksam på möjligheter och hinder i omgivningen (Jönsson och Strannegård 2016, 329). Begreppen karismatiskt ledarskap och transformativt ledarskap används omväxlande av många. Skillnaden är att en karismatiskt ledare övertygar genom ledarskapet, coachar och skapa kontakt med medarbetarna. Ledaren vill övertyga medarbetaren till att engagera sig för både sitt eget och verksamhetens intresse. Det transformativa ledarskapet talar till medarbetarnas moraliska värderingar för att engagera dem till förändring. Ledaren styr genom moral, värderingar och empati för att coacha medarbetarna till ökat engagemang. Genom ledarskapet vill ledaren främja laganda för att skapa engagerat samarbete. Transformativt ledarskap stiftades av James Macgregor Burns (i boken Leadership 1978). Därefter har begreppet och modellen studerats och vidareutvecklats av en mängd individer. Transformativt ledarskap är en ledarskapsmodell som bygger på att ledaren involverar medarbetare i utvecklingen av verksamheten. Teorin bygger på fyra hörnstenar:
– Karismatiskt ledarskap, chefen som en förebild
– Inspirerande motivation, att skapa en känsla av sammanhang där det finns ett tydligt syfte och mål som lockar
– Intellektuell stimulering, ledare värdesätter kreativitet och självständighet i sitt team. Ledaren stöttar och involverar medarbetare i beslutsprocesser och problemlösning
– Personlig omtanke, ledaren behöver vi se till att medarbetare har tillräckligt med färdigheter för att utmanas på en lagom nivå av sina uppgifter, såväl som att de känner att de får bidra till gruppen och har en hög grad av självbestämmande när det gäller hur uppgifter ska lösas

Kritik mot det transformativa ledarskapet är att få de anställda att sträva mot mål bortom sina egna. Samt att ledarskapet är beroende av medarbetarnas tillit till ledaren och inte av deras arbetstillfredsställelse.

Transaktionellt ledarskap 
Innebär att berömma goda prestationer och ge belöning för goda arbetsresultat, dvs som syftar till medarbetarnas egenintresse och som förutsätter att det sker ett utbyte av fördelar, d.v.s. arbete byts mot en yttre belöning. Ledaren uppskattar och belönar hårt arbete samtidigt som hen håller ett öga på standarder och regler. Ledaren griper oftast in först när något inte fungerar. Belöning betraktas som transaktionell när belöningen är materiell, t.ex. bonus.  Transaktionellt ledarskap anses effektiv när det gäller att öka prestationen. Ledaren aktivt söker eller passivt inväntar avvikelser för att sedan rätta till dem, metoden bedöms som mindre effektiv än villkorlig belöning.

Kritik är att ledarskapet går ihop med låt-gå ledarskap. Inga beslut fattas och nödvändiga aktiviteter skjuts på framtiden. Denna form av ledarskap anses inte vara speciellt effektiv. Forskning visar dock att en grupp som utsätts för en starkt stressande situation accepterar en stark ledare och tillåter en större grad av transaktionellt ledarskap (nära Teori X) än i en lugn situation(Jonasson, 2018).

Självledarskap
Många hävdar att den viktigaste ledningsuppgiften idag är att få de anställda att leda sig själva. Syftet är att ledaren ska lära andra att leda sig själva. Denna form av ledarskap bör, enligt många, kombineras med annat ledarskap och för att fungera så måste vissa kriterier vara uppfyllda dvs tydliga mål, komplexa och meningsfulla uppgifter, relevant kompetens och erfarenhet samt att ledaren måste kunna utvärdera och värdesätta de anställdas arbete  (Jacobsen och Thorsvik 2017, 424-425). Forskning visar att självledarskap bidrar till att individer utvecklar innovativt beteende genom att ge personer självstyre, motivation och självinflytande över egna tankar och beteenden.

Svenskt ledarskap
Ett svenskt ledarskap sägs vara ett ”lagom” ledarskap och beskriv som konsensusbaserat, teamfokuserat och icke hierarkist. Gällande svenskt ledarskap känner man starkt för individens integritet och frihet, samtidigt som organisationer värderar samarbete, gruppen och kollektiva lösningar (Veckans affärer, 2017).

Ingalill Holmberg är professor vid Department of Management vid Handelshögskolan i Stockholm och chef för Center for Advanced Studies in Leadership skriver:
”Det här har landat i att fokus ligger mer på teamet och mindre på organisationen i stort. Och att det är viktigt att i teamet vara överens. Den här konsensustanken uppfattas av andra kulturer ibland som att svenskar är konflikträdda. Men jag skulle nog hellre säga att svenskar vill undvika konflikter, och det är inte samma sak. Som ledare vill man inte tappa dynamiken i teamet, och då krävs det att alla i gruppen är överens om hur man går framåt” (Veckans affärer, 2017).

En egenskap som ofta nämns gällande svenska chefer i jämförelse med andra länder är att svenska chefer är konflikträdda, man drar sig för konflikter. I Sverige väljer många att vara tysta om man inte har något konstruktivt att komma med. Svensk ledarskaptradition nämns ofta som att ledarskapet är byggt på delegering och förtroende. Man går långt för att förankra beslut och undviker gärna konflikter, därmed kan beslutsfattande ofta gå för långt. Chefer i Sverige väljer heller att följa upp verksamheten verbalt än att analysera siffror i rapporter (Jönsson och Strannegård 2016, 340 – 341). Forskning visar att svenskt ledarskap handlar mycket om att chefen delegerar och visar starkt förtroende för sina medmänniskor och låter de anställda vara med i beslutsfattandet (Jönsson och Strannegård 2016, 253).

Ledarskap ur ett genusperspektiv

Ett av FN:s globala mål inför Agenda 2030 handlar om jämställdhet. Målet innebär att alla ska sträva efter en rättvis fördelning av makt, inflytande och resurser i världen. Ett av delmålen dvs 5.5 är ”Säkerställ fullt deltagande för kvinnor i ledarskap och beslutsfattande. ”Tillförsäkra kvinnor fullt och faktiskt deltagande och lika möjligheter till ledarskap på alla beslutsnivåer i det politiska, ekonomiska och offentliga livet”.(Globalamålen, 2015).

Män har dominerat chefsbefattningar genom historien. Det är först på 1900-talet som kvinnor får tillträde till chefsbefattningar i någon högre grad. Den mesta forskning på ledarskap har baserats uteslutande på män. Även idag är kvinnor i Sverige i minoritet på chefspositionerna och i bolagsstyrelser. Ju högre upp i en organisationen man kommer desto färre kvinnor är det. En del forskare menar att detta kan bero på att ledarskap är så förknippat med manlighet, män har präglat de villkor och spelregler samt föreställningar och värderingar som genomsyrar ledarskapet (Wahl, 1996). Man menar att det som ses som lämpligt för kvinnor, respektive män i relation till ledarskap bestäms även i organisationer. Kvinnor på chefsbefattningar kritiseras ofta för bristande auktoritet, och varför det finns så få kvinnliga chefer är för att kvinnor inte anses ha den auktoritet som krävs för att vara chef (Holmquist, 1997). Även om kvinnliga chefer ofta får kritik för att vara manhaftiga, de uppfattas som okvinnliga, vilket i sin tur gör dem, enligt vissa, mindre lämpade för chefsjobbet. Bedömningarna sker således om kvinnors likhet respektive olikhet på mäns villkor. Ofta talas det om ett kvinnligt ledarskap medan manligt ledarskap inte är ett vanligt förekommande ord framför begreppet ledarskap. Många gånger förväntas det att en kvinna skall göra skillnad i en organisation. Hon förväntas ofta med sina kvinnliga egenskaper visa mer empati och förståelse (Holmquist, 1997). Senare forskning har visat att det som berikar och är bra för organisationer är heterogent och mångfald som bidrar till en kreativitet och utveckling (Nordström, 2015).

Källa: SCB

Kvinnor har som grupp lägre löner än vad män har på arbetsmarknaden. 2017 så tjänade kvinnor i genomsnitt 89 procent av vad män tjänar, så en löneskillnad på 11 procent. En del av skillnaden beror på att kvinnor och män har olika yrken, jobbar i olika delar av arbetsmarknaden eller har olika utbildningar och arbetstid. När man istället tittar på om kvinnor och män får olika betalt för samma jobb så blir löneskillnaden mellan kvinnors och mäns löner totalt så får kvinnor 4 procent mindre. Hur det ser ut i olika yrken skiljer sig den så kallade oförklarade löneskillnaden åt kraftigt. Den största löneskillnaden finns bland chefer inom bank, finans, försäkring, friskvård och sport och fritid (högre nivå), där är kvinnors löner 70 procent av männens löner. Även bland ekonomi- och finanschefer med ett genomsnitt tjänar kvinnor 75 procent av männens lön. Där kvinnor tjänar mer i genomsnitt högre än män är driftchefer inom bygg, anläggning och gruva (högre nivå), där är kvinnornas löner 116 procent av männens. Även bland följande yrken har kvinnorna högre löner i genomsnitt dvs chefer inom handel (lägre nivå), övriga yrken inom kultur och underhållning, chefssekreterare och VD-assistenter m.fl (SCB).  2017 utnämndes 14 000 personer till chefer inom näringslivet, 39 procent av dem var kvinnor (ekonomifakta).

Källa: ekonomifakta

Skillnader i livslön mellan kvinnor och män: https://www.saco.se/opinion/dela-lika-for-en-jamstalld-arbetsmarknad/skillnader-i-livslon-mellan-kvinnor-och-man/

Löneskillanden mellan kvinnor och män 2017 – Vad säger den officiella lönestatistiken?: https://www.saco.se/opinion/dela-lika-for-en-jamstalld-arbetsmarknad/skillnader-i-livslon-mellan-kvinnor-och-man/

36 procent av alla styrelseledamöterna i de största svenska börsbolagsstyrelser är kvinnor. Sverige är ett av de länder i EU med högst andel kvinnor i börsbolagens styrelser. EU-genomsnittet ligger på 25 procent. Bland medlemsländerna är andelen högst i Frankrike med 43 procent och lägst ligger Estland med sju procent (ekonomifakta).

Källa: ekonomifakta

Det är vanligare att ha hög utbildning nu än för 25 år sedan. I dag har 27 procent läst vidare efter gymnasiet i tre år eller mer, 1990 hade bara 11 procent så hög utbildning. Totalt sett har kvinnor högre utbildningsnivå än män, det är tydligt i åldrarna 25–34 år. Mer än 50% av kvinnorna i den här åldern har läst vidare efter gymnasiet. Om man tittar på männen som är 25–34 år så är det 22% som har samma utbildningsnivå. Andelen personer som är högutbildade dvs läst vidare i tre år eller mer är 36%. Det är ca 50% fler kvinnor som är registrerade vid svenska universitet och högskolor jämfört med män (SCB).

Forskning visar således att skillnaden mellan manligt och kvinnligt ledarskap är små men förväntningarna på manligt respektive kvinnligt ledarskap är större. Det finns många stereotypa uppfattningar om kvinnligt och manligt beteende. Kvinnor som intar en uppgiftsorienterad ledarstil bedöms mindre effektiva. Att kvinnor ska vara instrumentella och effektiva samtidigt som dem förväntas vara omsorgsfulla och samarbetsorienterade (Jacobsen och Thorsvik 2017, 403-404).